Escuela de Postgrado Maestría en Ingeniería de Sistemas TESIS Empleo de Internet en el diseño de la Cadena de valor y el Desempeño administrativo del sector hotelero de la ciudad de Iquitos-Perú 2014 Presentado por: JUAN MANUEL VERME INSUA TONNY EDUARDO BARDALES LOZANO Para obtener el grado académico de Maestro en Ingeniería de Sistemas con Mención en Gerencia de Tecnologías de la Información y Gestión de Software Asesor: Dr. LUIS BENJAMÍN IRIGOIN SÁNCHEZ Iquitos, Perú. 2014 Escuela de Post Grado UNAP Oficina de Asuntos Académicos RcrR Pr susren¡rac¡Ót'¡ or trsrs Directoral No 0430-2014-EPG-UNAP, se designa como Jurado evaluador y con Resolución de dictaminador del proyecto de tesis: "Empleo de Internet en e! diseño de la cadena valor y el desempe"ño administrativo del sector hotelero en la ciudad de lquitos-Perú 2Ll4u,a los siguientes profesionales: Mgr. Carlos Alberto García Cortegano Presidente Dr. Carlos Antonio Li Loo Kung Miembro Mgr. Richard Alex LÓPezAlbiño Miembro A cinco días del mes de febrero del20l5, a horas I l:00 a'rn" en el Auditorio de la Escuela los el Jurado de Postgrado de la Universidad Nacional de la Amazonía Peruana' se constituyó y dictaminador, para presenciar y evaluar la expos'rción de la tesis titulada: "Empleo evaluador la Cadená ¿" Valor y el desempeño administrativo delde Internet en et diseñL de sector hotelero en la ciudad de lquitos-Perú 2OL4',presentado por los egresados: JUAN MANUEL yERME Ñiuiv roNÑY EDUARDo BARDALES LozANO' como requisito para optar el Grado Académ-ico de MAGÍSTER EN INGENIERÍA DE SISTEMAS CON INFORMACIÓN Y GESTIÓN MENCIÓN EN GERENCIA DE TECNOLó¿ÍA DE LA DES0FTWARE,q,""'".e"laLINAPdeacuerdoalaLeyUniversitariayelE,statrrtoGeneral de la UNAP. Después de haber escuchadolasustentaciónyluegpdefgrmuladaslaspreguntas'éstasfueron hU.'**p.?. ... .Ss\.\iI .ph.r.ie ryx:'F de la del iberación conespondiente en privado, llegó a las siguientesEl Jurado, desPués conclusiones: 1. La N\*b\hSustentación es: .."" 2. Observaciones : ...."" acta por cuadruplicado' En fe de lo actuado los miembros del Jurado suscriben la presente presidente dio por concluida la sustentación, siendo l^ ! .t?..3 p Seguidamente, e I de Jurado m. recibir el Grado Académico de Con lo cual, se les declara a los sustentantes NY§.1..0.," MAGÍSTER EN INGENIERÍA DE SISTEMAS CON MENCI ÓN N,N GERENCIA DE TECNOLOGÍA DE LA INFORMACI óNvc N DE SOFTWARE. Mgr. Carlos García Cortegano te io Li Loo Kung Mgr. Richard Alex LóPez Albiño Miembro Miembro Dedicatoria: A mis queridos padres y a mi tierna esposa, Iracema, con quien paso los momentos más agradables de la vida. Juan Manuel Verme Insúa A mi querido padre José Ricardo Bardales Vásquez, quien desde el cielo ilumina mi camino hacia el éxito, a mi abnegada madre Nora Margot Lozano Paredes, quien día a día se esfuerza para que sus hijos y nietos podamos vivir mejor. A mis tiernos hermanos Melissa, Ricardo y Ángela, por su constante apoyo y motivación para sacar adelante el presente trabajo. Tonny Eduardo Bardales Lozano iii Agradecimientos: Agradezco a mi señora esposa, Iracema, por su valioso apoyo para la culminación del presente trabajo. A mi asesor, doctor Luis Benjamín Irigoin Sánchez, por todos sus consejos y orientaciones, que fueron de gran utilidad, para la culminación de la presente tesis. Juan Manuel Verme Insúa Agradezco a mis señores padres, José Ricardo y Nora Margot, a mis queridos hermanos, Melissa, Ricardo y Ángela, por su apoyo para la culminación del presente trabajo. A mi asesor, el doctor Luis Benjamín Irigoin Sánchez, quien nos orientó, de la mejor manera, para la culminación de la presente tesis, y en especial a mi colega y amigo, Ing. Juan Manuel Verme Insúa, por toda su dedicación y esfuerzo para la culminación de la presente tesis. Tonny Eduardo Bardales Lozano iv Tabla de Contenidos RESUMEN. ........................................................................................................................................... 5 CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 7 1.1 Justificación de la Investigación ................................................................................................ 7 1.2 Identificación y Formulación del Problema .............................................................................. 8 1.2.1 Pregunta General .............................................................................................................. 9 1.2.2 Preguntas Específicas ........................................................................................................ 9 1.3 Objetivos de la Investigación .................................................................................................... 9 1.3.1 Objetivo General: .............................................................................................................. 9 1.3.2 Objetivos Específicos: ...................................................................................................... 10 CAPÍTULO II: ANTECEDENTES ............................................................................................................ 11 2.1 Trabajos Previos ...................................................................................................................... 11 2.2 Marco Teórico ......................................................................................................................... 12 2.2.1 Competitividad ................................................................................................................ 12 2.2.2 Estrategias genéricas ....................................................................................................... 13 2.2.2.1 Liderazgo de Costos. ................................................................................................ 14 2.2.2.2 Diferenciación. ........................................................................................................ 14 2.2.2.3 Enfoque. ................................................................................................................... 14 2.2.3 Internet y los procesos de negocio. ................................................................................ 14 2.2.4 Internet y la ventaja competitiva. ................................................................................... 17 2.2.5 Ventaja Competitiva ........................................................................................................ 20 2.2.6 Actividades de valor. ....................................................................................................... 21 2.2.7 Cadena de valor............................................................................................................... 25 2.2.8 Sistema de valor. ............................................................................................................. 26 2.2.9 Estructura de la cadena de Valor. ................................................................................... 27 2.2.10 Internet y la cadena de valor. ....................................................................................... 28 2.2.11 Internet y la Cadena de valor del sector hotelero. ....................................................... 33 2.2.12 Sector Hotelero. ............................................................................................................ 34 2.2.13 Desempeño Administrativo. ......................................................................................... 37 2.3 Marco Conceptual ................................................................................................................... 40 2.3.1 Competitividad ................................................................................................................ 40 2.3.2 Ventaja Competitiva ........................................................................................................ 40 2.3.3 Estrategias genéricas ...................................................................................................... 41 2.3.4 Liderazgo de Costos. ....................................................................................................... 41 2.3.5 Diferenciación. ............................................................................................................... 41 2.3.6 Enfoque. .......................................................................................................................... 41 2.3.7 Actividades de valor. ...................................................................................................... 42 2.3.8 Cadena de valor............................................................................................................... 42 2.3.9 Estructura de la cadena de Valor. ................................................................................... 43 2.3.10 Internet. ........................................................................................................................ 43 2.3.11 Navegador Web. ........................................................................................................... 43 2.3.12 Turismo. ........................................................................................................................ 44 2.3.13 Sector Turismo en el Perú. ............................................................................................ 44 2.3.14 Actores del Sector Turismo ........................................................................................... 45 2.3.15 La Oferta del Sector Turismo ........................................................................................ 45 2.3.16 Sector Hotelero. ............................................................................................................ 46 2.3.17 Mercados virtuales. ....................................................................................................... 46 2.4 Variables .................................................................................................................................. 47 1 2.4.1 Variable Independiente: Empleo de Internet en diseño de la cadena de valor. ............ 47 2.4.2 Variable dependiente: Desempeño Administrativo. ....................................................... 47 2.5 HIPÓTESIS ................................................................................................................................ 48 2.5.1 Hipótesis principal ........................................................................................................... 48 2.5.2 Hipótesis nula. ................................................................................................................. 48 CAPÍTULO III. METODOLOGÍA ........................................................................................................... 49 3.1 Tipo de Investigación .............................................................................................................. 49 3.2 Diseño de la Investigación ....................................................................................................... 49 3.3 Definición Operacional de las Variables .................................................................................. 49 3.4 Población ................................................................................................................................. 50 3.5 Procedimientos, técnica e instrumentos de recolección de datos ......................................... 50 3.6 Análisis de los datos. ............................................................................................................... 50 3.6.1. Descriptivo ..................................................................................................................... 50 3.6.2. Explicativo. ..................................................................................................................... 51 3.7 Diseño del Instrumento. .......................................................................................................... 52 3.8 Proceso de los datos. .............................................................................................................. 53 3.9 Elaboración del modelo de predicción .................................................................................... 53 3.9.1 Relación entre las variables dependiente e independiente............................................ 53 3.9.2 Objetivo del modelo. ....................................................................................................... 54 3.9.3 Elaboración del modelo de regresión logístico ordinal multinomial. ............................. 55 3.9.4 Razón de probabilidades (Odds). .................................................................................... 56 3.9.5 La función de enlace ....................................................................................................... 57 3.9.6 Determinación de las probabilidades. ............................................................................ 58 3.9.7 Generación del modelo. .................................................................................................. 58 3.9.8 Requisitos de aplicación. ................................................................................................. 61 3.9.9 Evaluación del modelo. ................................................................................................... 64 3.9.9.1 Prueba de máxima verosimilitud. ............................................................................ 64 3.9.9.2 Prueba de Wald ........................................................................................................ 65 3.9.9.3 Prueba de ajuste ...................................................................................................... 66 CAPÍTULO IV RESULTADOS ................................................................................................................ 68 4.1 Análisis descriptivo .................................................................................................................. 68 4.1.1 El empleo de Internet en sus procesos. .......................................................................... 68 4.1.2 Los resultados administrativos........................................................................................ 69 4.1.2.1 Generación de utilidades (Y1). ................................................................................. 69 4.1.2.2 Porcentaje de utilización de camas (Y2). ................................................................. 69 4.2 Generación de los modelos ..................................................................................................... 70 4.2.1 Modelo de Generación de utilidades (Y1). ..................................................................... 70 4.2.1.1 Selección de las variables del modelo. ..................................................................... 70 4.2.1.2 Comprobación de la validez de los requisitos de empleo ........................................ 73 4.2.1.3 La evaluación del modelo logístico; ......................................................................... 75 4.2.1.4 Estadísticas de bondad de ajuste ............................................................................. 76 4.2.1.5 Presentación del modelo. ........................................................................................ 77 4.2.2 Modelo de ocupación de camas (Y2). ............................................................................. 78 4.2.2.1 Selección de las variables del modelo. ..................................................................... 78 4.2.2.2 Comprobación de la validez de los requisitos de empleo ........................................ 80 4.2.2.3 La evaluación global del modelo logístico................................................................ 81 4.2.2.4 Estadísticas de bondad de ajuste ............................................................................. 83 4.2.1.5 Presentación del modelo. ........................................................................................ 84 CAPÍTULO V: DISCUSIÓN ................................................................................................................... 87 5.1 Empleo de Internet en los Hoteles .......................................................................................... 87 5.1.1 Uso de Internet ............................................................................................................... 87 2 5.1.2 Relación con proveedores. .............................................................................................. 88 5.1.3 Seguimiento de los procesos internos. ........................................................................... 89 5.1.4 Gestión recursos humanos. ............................................................................................. 89 5.1.5 Mercadeo y promoción. .................................................................................................. 90 5.1.6 Gestión de reservas. ........................................................................................................ 91 5.1.7 Fomento Fidelidad del cliente. ........................................................................................ 92 5.2 Cadena de valor genérica para el sector ................................................................................. 93 5.3 Efecto del empleo de Internet ................................................................................................ 96 5.3.1 Modelo de nivel de ingresos anuales del modelo ........................................................... 96 5.3.2 Modelo de porcentaje de ocupación de camas .............................................................. 97 5.4 Cadena de mejor probabilidad de éxito. ................................................................................. 98 CAPITULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................................... 100 6.1 Conclusiones ......................................................................................................................... 100 6.2 Recomendaciones ................................................................................................................. 104 BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................................. 105 ANEXO 01: CUESTIONARIO ............................................................................................................. 109 ANEXO 02: DECRETO SUPREMO Nº 023-2001-ITINCI (ANEXO 02) ................................................. 112 ANEXO 03: DECRETO SUPREMO Nº 023-2001-ITINCI (ANEXO 03) ................................................. 114 ANEXO 04: DECRETO SUPREMO Nº 023-2001-ITINCI (ANEXO 04) ................................................. 116 ANEXO 05: DECRETO SUPREMO Nº 023-2001-ITINCI (ANEXO 05) ................................................. 117 ANEXO 06: DECRETO SUPREMO Nº 023-2001-ITINCI (ANEXO 06) ................................................. 119 ANEXO 07: LISTA DE HOTELES Y ALBERGUES DE IQUITOS .............................................................. 120 ANEXO 08: MATRIZ DE CONSISTENCIA ........................................................................................... 123 Índice de Figuras Figura 1: Valor percibido y margen. Fuente: Elaboración propia. ................................................... 13 Figura 2: Cadena de Valor. Fuente: Porter (1998), Ventaja Competitiva. ....................................... 22 Figura 3: Sistema de Valor. Fuente: Porter, Ventaja Competitiva 1980. ......................................... 26 Figura 4: Cadena de valor virtual . Fuente Porter, 2001 .................................................................. 31 Figura 5: Construyendo la Cadena de Valor Virtual. (Porter, 2001). ............................................... 32 Figura 6: Cadena de Valor Sector Hotelero. Fuente: Elaboración propia. ....................................... 33 Figura 7: Límites del dominio del Desempeño administrativo. ....................................................... 38 Figura 8: Sector Turismo. Fuente García Mieza (2009) .................................................................... 44 Figura 9: Mapa de la ciudad de Iquitos delimitando zona de estudio.(Google Maps) .................... 51 Figura 10: Valores de las categorías y puntos de corte. .................................................................. 55 Figura 11: Función Logit. .................................................................................................................. 57 Figura 12: Supuesto de razones de probabilidad (Odds) proporcionales. ....................................... 63 Figura 13: Histograma de frecuencias simple y acumulado (Y1). .................................................... 69 Figura 14: Histograma de frecuencias simple y acumulado (Y2). .................................................... 70 Figura 15: Modelo de generación de valor. ..................................................................................... 94 Figura 16: Cuadro de contrastación de hipótesis del modelo de generación de Ingresos ........... 101 Figura 17: Cuadro de contrastación de hipótesis del modelo de ocupación de camas ................ 102 3 Índice de Tablas Tabla 1: Matriz de opciones de ventaja competitiva a través del e-comercio ................................ 30 Tabla 2: Definición operacional de la variable independiente ........................................................ 49 Tabla 3: Definición operacional de la variable dependiente ........................................................... 50 Tabla 4: Modelo de operacionalización del instrumento de medición ........................................... 52 Tabla 5: Frecuencia de respuestas del cuestionario ........................................................................ 68 Tabla 6: Clasificación de la variable Y1 ............................................................................................. 69 Tabla 7: Clasificación de la variable Y2 ............................................................................................. 70 Tabla 8: Frecuencia de observaciones en variables independientes ............................................... 71 Tabla 9: Resultados de regresión lineal logística ordinal Y1 ............................................................ 71 Tabla 10: Resultados de regresión lineal logística ordinal reducida Y1 ........................................... 73 Tabla 11: Prueba de Colinearidad Y1 ............................................................................................... 74 Tabla 12: Corrida del modelo global Y1 ........................................................................................... 75 Tabla 13: Prueba de líneas paralelas ................................................................................................ 76 Tabla 14: Matriz de confusión Y1 ..................................................................................................... 76 Tabla 15: Predicción puntual de Y1 .................................................................................................. 78 Tabla 16: Resultados de regresión lineal logística ordinal Y2 .......................................................... 79 Tabla 17: Resultados de regresión lineal logística ordinal reducida Y2 ........................................... 79 Tabla 18: Prueba de Colinearidad Y2 ............................................................................................... 80 Tabla 19: Corrida del modelo global Y2 ........................................................................................... 82 Tabla 20: Prueba de Brant Y2 ........................................................................................................... 83 Tabla 21: Prueba de líneas paralelas Y2 ........................................................................................... 83 Tabla 22: Matriz de confusión Y2 ..................................................................................................... 84 Tabla 23: Predicción puntual de Y2 .................................................................................................. 85 Tabla 24: Predicciones de Y1 ............................................................................................................ 97 Tabla 25: Predicciones de Y2 ............................................................................................................ 98 4 RESUMEN El presente trabajo se ha desarrollado en la ciudad de Iquitos, Perú, durante el año 2014, presentando un acercamiento al estudio de cómo el empleo de Internet en las operaciones de los negocios de hospedaje afecta su desempeño administrativo. Para ello se ha elaborado un instrumento con 18 preguntas dicotómicas (SI/NO), acerca del empleo de Internet y dos categóricas ordinales sobre su efecto en el desempeño administrativo: nivel promedio de utilidades y porcentaje de ocupación de camas. Para el análisis del efecto de implementó dos modelos en base a la Regresión Logística Ordinal Multinomial, utilizando el software estadístico Stata versión 12. Uno de los modelos se elaboró en base a la relación significativa entre el nivel promedio de ingresos basado en las tres variables: empleo de páginas web propias, la publicación de servicios prestados en la web y el empleo de sistemas de comparación y gestión de reservas de páginas web de terceros. El modelo tiene un valor de razón de similitud de - 90.681134, con un valor de prueba de Chi Cuadrado de 3 grados de libertad de 25.69 > 7.8147 al 5%, con un p-valor < 0.001, confirmando el valor de predicción. Para el porcentaje de ocupación de camas el modelo se basa en tres variables: oferta de servicios al cuarto, empleo de páginas web propias y el empleo de sistemas de comparación y gestión de reservas de páginas web de terceros, con un valor de razón de similitud de -82.413912 y un valor de prueba de Chi Cuadrado de 3 grados de libertad de 17.09 > 7.8147, con un p-valor < 0.0001, confirmando el valor de predicción. Ambos modelos predicen que el empleo de Internet en la manera indicada aumenta la probabilidad de mejorar el desempeño administrativo de los negocios hoteleros de Iquitos. PALABRAS CLAVES: empleo internet, desempeño administrativo, cadena valor. 5 ABSTRACT This work has been developed in the city of Iquitos, Peru, in 2014, presenting an approach to study how the use of Internet in hospitality business operations affects their administrative performance. For this it has developed an instrument with 18 dichotomous questions (YES / NO), on the use of Internet and two ordinals categorical about its effect on managerial performance: average earnings and bed occupancy rate level. To analyze the effect it has been implemented two models based on Ordinal Multinomial Logistic Regression, using the statistical software Stata version 12. One model was developed based on the significant relationship between average income levels based on three variables: the use of own websites, the publication of services on web and service comparison and reservation management web pages. The model has a value of likelihood ratio test -90.681134, with a value of chi square test 3 degrees of freedom of 25.69> 7.8147 to 5%, with a p-value <0.001, confirming the prediction value. For the bed occupancy rate model is based on three variables: the room service offerings, use of own websites and use of management systems comparison and reservation websites of third parties, a value of likelihood ratio test of -82.413912 and a value of chi square test 3 degrees of freedom of 17.09> 7.8147, with a p-value <0.0001, confirming the prediction value. Both models predict that the use of Internet in the manner indicated increases the likelihood of improving managerial performance of the hotel business in Iquitos. KEYWORDS: internet use, performance management, value chain. 6 CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN 1.1 Justificación de la Investigación Esta investigación permite establecer un diagnóstico de la manera en que el sector hotelero de la ciudad de Iquitos integra las tecnologías de información y comunicaciones en la implementación de la cadena de valor, identificando los casos de éxito y los factores que limitan su empleo. Este conocimiento posibilita el desarrollo de estrategias de competencia y planes de mejora que permiten implementar ventajas competitivas sostenibles, ello en base al valor agregado para el cliente mediante el empleo de tecnologías de información y comunicaciones, posibilitando establecer un modelo de negocio genérico que aumenta las posibilidades de éxito para los negocios del sector. Debido a que las tecnologías de información y comunicaciones se encuentran en evolución constante en un sector muy competitivo, estos modelos de negocio rápidamente son replicados y hasta superados por la competencia, por lo que se requiere tener una gran dinámica de desarrollo de habilidades y creatividad para lograr constantemente mejoras del valor agregado que sea diferenciadora. En el caso del presente trabajo el sector hotelero y el turismo representan un gran potencial para la generación de empleo, potencial que se desarrollará con conocimientos pertinentes y correctamente aplicados en el contexto amazónico. Este conocimiento es altamente especializado y complejo, siendo la universidad la llamada a ser su proveedor principal. El proveer de una cadena de valor genérica que emplea el internet aumenta la estabilidad de los actores del sector hotelero y genera trabajo y valor agregado para la región, especialmente en este sector tan competitivo. El sector turismo descansa fuertemente en la salud de la actividad hotelera. Un sector hotelero con una oferta deficiente constituye el mayor obstáculo para el desarrollo del turismo en la región. Si el sector hotelero cuenta con un marco de creación de valor 7 genérico puede diseñar modelo de negocio basado en las tecnologías de información y comunicaciones aprovechando sus fortalezas y potenciando sus habilidades estratégicamente. Un buen diseño de la cadena de valor del sector hotelero contribuye a la salud del sector turístico y se traduce en la creación de trabajo y riqueza. Esta investigación generará conocimiento que facilite la gestión del sector hotelero de la ciudad de Iquitos, favoreciendo la diferenciación de los negocios hoteleros basados en el empleo de las tecnologías de información y comunicaciones en el diseño de la cadena de valor. Se espera que estos conocimientos sean beneficiosos para otras regiones de la Amazonía y del Perú. 1.2 Identificación y Formulación del Problema Las compañías que buscan ser exitosas a futuro están implementando e integrando las tecnologías de información y comunicaciones y la Internet en sus procesos estratégicos diseñando cadenas de valor y tratando de concretar ventajas competitivas sostenibles. El problema es que la aplicación de estas tecnologías no ha sido exitosa en muchas empresas, ello por una falta de comprensión de cómo estas tecnologías pueden mejorar el desempeño y posición competitiva de la empresa. Para Gonzales (2008) y Dourojeanni (2013), la actividad turística en la región amazónica peruana se encuentra en un estado de desarrollo incipiente, agregando el análisis del sector hotelero de Iquitos realizado por el Consejo Regional de Turismo – Loreto (2008), donde se indica que la oferta de habitaciones no cubre los picos estacionales de demanda y los eventos especiales que se realizan en la ciudad de Iquitos. El sector hotelero se constituye como elemento crucial para su desarrollo y clave para la satisfacción del turista. La competencia por los turistas se da a nivel mundial, y no es raro que los turistas se decidan por el hospedaje desde antes de salir de su país, constituyendo la Internet en el medio más 8 empleado para recabar información de los destinos y los servicios turísticos asociados (García, 2009). En este contexto tan competitivo cabría preguntarnos: 1.2.1 Pregunta General ¿Cómo se integra la Internet en el diseño de cadenas de valor y cuál es su efecto en el desempeño administrativo del sector hotelero de la ciudad de Iquitos durante el año 2014? 1.2.2 Preguntas Específicas ¿Qué porcentaje de los hoteles de la ciudad de Iquitos emplean Internet en sus procesos de negocio? ¿Cuál sería una cadena de valor genérica para el sector hotelero con el estado actual del Internet? ¿Cuál es el efecto del empleo de Internet en el diseño de la cadena de valor sobre el desempeño administrativo del sector hotelero de la ciudad de Iquitos? ¿Cuál sería la cadena de valor que permita generar el mejor desempeño administrativo al establecimiento del sector hotelero en la ciudad de Iquitos? 1.3 Objetivos de la Investigación 1.3.1 Objetivo General: Establecer el empleo de Internet en el diseño e implementación las cadenas de valor y cómo afecta el desempeño administrativo de los establecimientos del sector hotelero de la ciudad de Iquitos en el año 2014. 9 1.3.2 Objetivos Específicos:  Determinar el porcentaje de hoteles que emplean Internet en sus procesos de negocio en la ciudad de Iquitos.  Construir una cadena de valor genérica para el sector hotelero de la ciudad de Iquitos en base a la tecnología de comunicaciones disponible.  Determinar el efecto del empleo de Internet en el diseño de la cadena de valor sobre el desempeño administrativo del sector hotelero de la ciudad de Iquitos.  Determinar la cadena de valor que permita generar el mejor desempeño administrativo al establecimiento del sector hotelero en la ciudad de Iquitos. 10 CAPÍTULO II: ANTECEDENTES 2.1 Trabajos Previos Existen estudios de estrategias de empleo de las tecnologías de información basado en las tecnologías de comunicación e información, inclusive específico para el sector hotelero en diversos países, pero estos estudios son incipientes y escasos en la región, e inclusive en el país. El acercamiento al sector turismo nacional y su relación con el hotelero se realiza a través del trabajo e Chacaltana (1999). Una descripción del empleo de las tecnologías de información en el país lo presenta García (2009). Gran parte del marco teórico y conceptual sobre las estrategias genéricas y las ventajas competitivas provienen de Michael Porter (1980) (1998), además de su acercamiento al empleo de las tecnologías de comunicación en su artículo Estrategias y la Internet (2001). A partir de estas referencias las tecnologías de información y comunicaciones han evolucionado enormemente, en cuanto empleo y aplicaciones, estando al alcance de las personas con un simple teléfono celular. Una fuente que constituye un referente obligado por su análisis es el trabajo de Zott (2001). En el trabajo se contrasta las cadenas de valor existentes del sector hotelero y se plantea una cadena de valor genérica básica para entrar al sector, basado en las tecnologías de comunicación e información. Este modelo servirá para que los integrantes del sector y futuros ingresantes tengan en consideración los requisitos de un modelo de creación de valor básico de entrada. Un antecedente importante lo aporta la Tesis de Shi y Makkula, (2004). Sus conclusiones indican que la forma en que el empleo de Internet ha afectado la cadena de valor en los hoteles es única y depende de muchos factores, como el alcance, tamaño y escala del 11 negocio. Los hoteles han tomado ventajas del potencial de la tecnología de Internet como centro de información, medio de reservas, y la herramienta operativa. Aunque en los hoteles tecnología de la información se emplea en la implementación de la cadena de valor en casi todas las actividades, todavía no se ha llegado a explotar todo su potencial. La Internet no ha sido utilizada por los hoteles como fuente de diferenciación para cada actividad dentro de la cadena de valor, ni para establecer el posicionamiento estratégico distintivo ni para reflejar los hoteles estrategia de diferenciación. El principal empleo de la Internet ha sido entonces el mejoramiento del valor entregado a sus clientes y la capacidad competitiva. Otro antecedente interesante es la Tesis de Homayooni (2006). El autor indica que el empleo de Internet alivia la distancia entre los usuarios de los servicios turísticos y sus proveedores, en el caso de estudios del presente trabajo el turista y los servicios de alojamiento. La mayoría de los ofertantes de los servicios turísticos tratan de acercarse y formar relaciones de servicio con sus clientes. Por otro lado una de sus conclusiones es el creciente deseo de los turistas de acceso a mayor información y la planificación de su visita y el control de sus actividades. 2.2 Marco Teórico 2.2.1 Competitividad Las empresas compiten entre sí tratando de lograr la preferencia de los consumidores y convertirlos en sus clientes. Peter Drucker (1999) indica que el cliente decide su compra al comparar el valor percibido de un bien o servicio versus su precio, y lo que inclina su compra es la certeza de obtener una justa retribución en valor y satisfacción por el precio pagado. Indica además que las empresas deben orientar sus actividades y recursos 12 configurando los recursos de producción que maximicen el valor entregado al cliente al mínimo costo. La empresa que logre la mejor relación entre valor entregado y costo asociado tendrá las mejores oportunidades de inclinar la compra a su favor (Figura 01). VALOR PERCIBIDO POR CONSUMIDOR PRECIO DE VENTA MARGEN DE COSTO ASOCIADO VALOR MARGEN DE GANANCIA Figura 1: Valor percibido y margen. Fuente: Elaboración propia. No es de extrañar que las empresas traten de maximizar el valor ofertado, minimicen sus costos (permitiendo reducir los precios sin afectar la rentabilidad) o hagan ambas a la vez. Con ello mantienen un margen de ganancia y ofrecen un margen de valor al consumidor, este último lo suficiente para asegurar la compra y preferir a la compañía en vez de la competencia. 2.2.2 Estrategias genéricas Las estrategias genéricas permiten establecer y mantener ventajas competitivas en el largo plazo y vencer a los competidores del sector o industria. Los dos tipos básicos de ventaja competitiva, combinada con el conjunto de actividades con las cuales la empresa espera concretarlas, generan tres estrategias genéricas con que la empresa espera lograr un desempeño superior: liderazgo de costos, diferenciación y enfoque. (Porter, 1980). 13 2.2.2.1 Liderazgo de Costos. Se dice que una empresa es líder en costos cuando sus actividades se realizan generando costos mínimos, permitiéndole ofrecer productos a precios menores sin afectar su margen de ganancia. (Porter, 1980). 2.2.2.2 Diferenciación. Consiste en implementar estrategias donde los consumidores de un sector industrial identifican a los productos de la empresa como únicos, brindando un valor adicional que lo diferencia de los de la competencia. (Porter, 1980). 2.2.2.3 Enfoque. Una empresa está enfocada cuando dedica sus esfuerzos a satisfacer las necesidades de un segmento o estrato del mercado específico, donde es capaz de satisfacer las necesidades de los consumidores de mejor manera que la competencia, brindando así un valor adicional que permite aumentar sus márgenes de ganancia. (Porter, 1980). 2.2.3 Internet y los procesos de negocio. De acuerdo a Phan (2003), a medida que las tecnologías de información evolucionan, surgen nuevas formas de rediseño de los procesos de negocio (BPR Bussines Process Redesign). Las organizaciones actuales integran frecuentemente la Internet y la tecnología asociada en el rediseño de procesos de forma que fortalecen sus ventajas competitivas. Porter (2001) indica que el mayor impacto ha consistido en posibilitar la reconfiguración de los negocios existentes que tradicionalmente sufrían limitaciones de altos costos de comunicación, de acceso a información y de complejidad en las transacciones. 14 Para comprender cabalmente el impacto de Internet sobre la manera en que las empresas operan sus negocios es necesario revisar cómo han transformado negocios tradicionales en negocios globales, como librerías (Amazon.com), venta de equipo de cómputo (Dell) o venta de artículos de almacén (Walmart). Para estos negocios la Internet ofrece nuevas oportunidades para fortalecer y expandir la relación con sus clientes, crear lealtad en ellos e imagen de marca. La Internet debe ser apreciada como una colección de servicios de valor agregado, ofrecidos a través de redes de comunicaciones y telefonía que posibilitan nuevas formas de comercio. (Wynne et al., 2001) Los aspectos más importantes de este medio es que la información puede ser intercambiada libremente y tan solo toma unos segundos. Adicionalmente, la Internet permite a los proveedores enlazarse directamente con los clientes. Ello ha llevado a un crecimiento rápido a nivel mundial en su uso en un desarrollo sin fin de aplicaciones. Literatura varia identifica las propiedades únicas de Internet que incluyen: o La habilidad de reducir los ciclos de los procesos del negocio y el tiempo de oferta al mercado. La reducción de estos ciclos de tiempo fomenta la mejora de la productividad y la competitividad. (Turban et al, 2002) o El empoderamiento de los empleados y el trabajo colaborativo. Los trabajadores tienen la autoridad para actuar y tomar decisiones, fomentando la gestión de la relación con los clientes. La Internet y las tecnologías asociadas permite la descentralización de la toma de decisiones y el acceso a datos e información que mejora su calidad en cuanto pertinencia y tiempo. (Turban et al., 2002). Adicionalmente, empoderar a los empleados permite 15 mejorar la lealtad de los clientes al tomarse decisiones relacionadas con sus necesidades particulares. o Mejoras en la cadena de suministros. Los retrasos en la cadena de suministros y el nivel de los inventarios puede ser reducido con el empleo del comercio electrónico. Adicionalmente las tecnologías basadas en la web permiten bajar los costos asociados a los procesos que administran información con soporte en papel. (Turban et al, 2002). o Personalización de los servicios. Los bienes y servicios son producidos en grandes cantidades, pero son personalizados para satisfacer las necesidades personales de cada cliente. La cadena de valor virtual facilita los sistemas de suministro de arrastre, es posible la personalización de los pedidos en gran escala. (Turban et al, 2002) o Atención las 24 horas del día. Los mercados virtuales nunca cierran, permitiendo presencia constante y una oferta globalizada independiente de los husos horarios con la implementación simple de un sitio web. o Transacciones virtuales. No se requiere la presencia física de los ofertantes ni demandantes, ni del producto a vender. Toda la transacción se realiza sobre la base de confianza mutua. Los clientes no pueden tocar el producto ni evaluarlo físicamente en caso de los bienes, y en el caso de los servicios la falta de contacto personal aumenta la dificultad para concretar la venta. o Rapidez en las transacciones. La búsqueda de información está a la distancia de un clic solamente. o Acceso a la información. El acceso libre a la información permite a los consumidores comparar ofertas con facilidad, lo que incrementa la 16 competitividad. La información debe ser clara y los términos normalizados a fin de evitar ofertas confusas. (Porter, 2001) o Relaciones con los clientes. Se puede hacer seguimiento a los clientes en cuanto a sus preferencias y compras como al grado de satisfacción. Es común el empleo de sistemas de administración de clientes (Customer Relationship Management CRM). Se pierde la relación “cara-a-cara” y los lazos personales. o Medios de pago. Las transacciones y pagos por los servicios y bienes se realizan con tarjetas y medios electrónicos ya sea en medios regionales como internacionales. Ello genera nuevas oportunidades como la necesidad de contemplar aspectos legales a nivel internacional. 2.2.4 Internet y la ventaja competitiva. Porter y Millar (1985) afirman que la revolución de la información está irrumpiendo a través de nuestra economía. Ninguna empresa puede escapar a sus efectos. Una drástica reducción en el costo de obtener, procesar y transmitir la información está cambiando la forma de hacer negocios. La tecnología transforma la naturaleza de los productos, procesos, empresas, industrias, e incluso la propia competencia. Cada empresa debe entender los amplios efectos e implicaciones de la nueva tecnología y cómo puede crear ventajas competitivas sustanciales y sostenibles. Con la ayuda de la tecnología de Internet, Porter (2001) sustenta que los negocios de las empresas pueden lograr una ventaja competitiva sostenible de dos maneras. Una es mediante el logro de efectividad operacional, la otra consiste en lograr el posicionamiento estratégico. La Internet afecta el posicionamiento estratégico y la 17 efectividad operacional de manera diferente. La Internet dificulta a las compañías el sostener ventajas operacionales, pero abre muchas oportunidades para lograr conformar o fortalecer una posición estratégica distintiva. El Internet es la herramienta más ponderosa para mejorar el desempeño operacional, pero la mejora operacional no provee una ventaja competitiva sostenible. Las mejoras operacionales son fácil y rápidamente copiadas por los competidores, diluyendo la ventaja operacional obtenida. La apertura de internet y el diseño de sistemas basados en normas y protocolos establecidos junto con las arquitecturas de sistemas abiertas, herramientas de desarrollo y la modularidad han facilitado la implementación de la tecnología en los procesos. Porter (1980), indica que las empresas pueden fácilmente copiar las técnicas de administración, nuevas tecnologías, procesos mejorados y hasta superiores maneras de satisfacer a sus clientes. El éxito de esta estrategia nos permite solo igualar el desempeño de los competidores, y para cuando lo hayamos logrado es posible que estos hayan desarrollado nuevas estrategias que los coloquen siempre delante de nosotros liderando el sector. Muchas compañías han integrado estas tecnologías para aumentar su cobertura de mercados y mejorar sus procesos internos, logrando mayor eficiencia y abaratando costos. Sin embargo estas mejoras son de tipo operativo y son fácilmente copiadas y replicadas por la competencia, por lo que las ventajas competitivas obtenidas se desvanecen rápidamente en cuestión de meses. Es común que a nivel operativo se desarrolle sistemas y procesos que recogen estas mejoras y se convierten en aplicaciones comerciales, cuya adquisición se hace 18 necesaria para lograr un nivel mínimo de competitividad, pero difícilmente por sí solas permiten desarrollar ventajas competitivas innovadoras y sostenibles. Vemos entonces que la Internet y las tecnologías asociadas, por sí solas, no aseguran la obtención de ventajas competitivas. Michael Porter (2001), indica que la tecnología de internet y de comunicaciones provee mejores oportunidades a las compañías que las incluyen en sus procesos de planificación estratégica para lograr una posición estratégica distintiva. El mismo autor indica que para lograr ventajas competitivas sostenibles se deben incluir en la elaboración de estrategias algunas barreras de entrada que dificulten la réplica y la copia. Explica también que para que la estrategia sea difícil de copiar la cadena de valor debe estar fuertemente integrada en procesos dentro de un sistema de relaciones complejo, ello impedirá que la competencia copie la implementación de la estrategia tomando elementos aislados, puesto que tendría que cambiar totalmente su modo de operación para igualar la ventaja. Desechar el modo que opera actualmente una empresa para adoptar uno nuevo es algo muy difícil de lograr en el corto plazo. En sectores donde la competencia es fuerte adoptar tardíamente estrategias puede ser fatal, por lo que diseñar cadenas de valor altamente integradas es una muy buena decisión. El mismo autor indica que las empresas serán exitosas solo si pueden establecer una ventaja competitiva que puedan preservar. Deben diferenciarse para crear el máximo valor para sus clientes, o crear valores apreciados comparables al mínimo costo. Crear ventajas competitivas es vital para el crecimiento de muchas empresas. Lamentablemente muchas empresas no recurren a la creatividad, sino se enmarcan en programas de mejora operativa y estrategias de benchmarking, lo que origina que las 19 empresas se parezcan cada vez más unas a otras y se diluyan las diferencias y ventajas, entrando en un proceso destructivo de reducción de márgenes de ganancia del sector en competencia. Porter y Millar (1985) definen que un concepto importante que permite establecer el papel de la informática en la competencia es la "cadena de valor", que permite obtener una ventaja competitiva sobre sus rivales. Una empresa debe o bien realizar estas actividades a un costo más bajo o realizarlas en un camino que conduce a la diferenciación y un precio superior. 2.2.5 Ventaja Competitiva Según Porter (1998), la ventaja competitiva describe la forma en que una empresa puede elegir e implementar una estrategia genérica para lograr y mantener una ventaja competitiva. Se dirige a la interacción entre los tipos de ventaja de costo y la diferenciación competitiva y el alcance de las actividades de una empresa. Esta es la herramienta básica para el diagnóstico de la ventaja competitiva y la búsqueda de formas de mejorar es la cadena de valor. Porter (1998) indica que la ventaja competitiva se constituye como el factor fundamental que marca el desempeño de la compañía en entornos competitivos. El logro de niveles competitivos determina lo apropiado de las actividades de la compañía y su desempeño en la consecución de los objetivos. La ventaja competitiva se constituye en base a la manera en que la compañía puede elegir e implementar una estrategia genérica para lograr y sostener una ventaja competitiva. Existen dos tipos básicos de ventajas competitivas: liderazgo de costos y diferenciación. 20 Porter (1998) explica que el liderazgo en costos se basa en la explotación de algún aspecto de los procesos internos de la organización que pueden ser ejecutadas a un costo significativamente más bajo que la competencia. Hay varias fuentes de esta ventaja de costos. Estos incluyen menores costos de insumos, menores costos de producción en las fábricas y los gastos de envío más bajos provocados por la proximidad de los mercados clave. Sin embargo, Porter (1998) subraya que el liderazgo en costes de mercado enfocado y en general representa una "ventaja baja escala", ya que es frecuente el caso de que con el tiempo las ventajas de una empresa es erosionado por el aumento de los costos. La alternativa genérica de la diferenciación se basa en ofrecer un rendimiento superior. 2.2.6 Actividades de valor. Porter (1980), indica en su libro Ventaja Competitiva que la cadena de valor es la herramienta básica para diagnosticar la ventaja competitiva y encontrar maneras de mejorarla. La cadena del valor desagrega la compañía en sus actividades fundamentales (actividades de valor), a fin de comprender el comportamiento de los costos y la existencia de Fuentes potenciales de diferenciación. Una firma adquiere ventajas competitivas ejecutando esas actividades de forma más barata o mejor que sus competidores. (Porter, 1998). Las actividades que desarrolla una empresa deben generar valor para el consumidor y ser ejecutadas generando el mínimo costo asociado. Una empresa genera ventajas competitivas imbatibles cuando genera el máximo valor al mínimo costo. Para analizar cómo se puede lograr ventajas competitivas se agrupan las actividades de la empresa en actividades primarias y de apoyo. 21 Existen cinco categorías genéricas de actividades primarias relacionadas con la competencia en cualquier industria, como se muestra en la figura 02: Figura 2: Cadena de Valor. Fuente: Porter (1998), Ventaja Competitiva. Cada categoría es divisible en varias actividades distintas que dependen del sector industrial en particular y de la estrategia de la empresa.  Logística Interna. Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminación de insumos de producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios, programación de vehículos y retorno a los proveedores.  Operaciones. Actividades asociadas con la transformación de insumos en la forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas, impresión u operación de instalación.  Logística Externa. Actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y distribución física del producto a los compradores, como almacenes de materias terminadas, manejo de materiales, 22 operación de vehículos de entrega, procesamiento de pedidos y programación.  Mercadotecnia y Ventas. Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio.  Servicio. Actividades asociadas con la prestación de servicios para realizar o mantener el valor del producto, como la instalación, reparación entrenamiento, repuestos y ajuste del producto. Las actividades de apoyo implicadas en la competencia en cualquier sector industrial pueden dividirse en cuatro categorías genéricas, como se muestra en la figura anterior. Como con las actividades primarias, cada categoría de actividades apoyo es divisible en varias actividades de valor distintas que son específicas para un sector industrial dado. o Abastecimiento. El abastecimiento se refiere a la función de comprar insumos usados en la cadena de valor de la empresa, no a los insumos comprados en sí. Los insumos comprados incluyen materias primas, provisiones y otros artículos de consumo, así como los activos como maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios. Aunque los insumos comprados se asocian comúnmente con las actividades primarias, están presentes en cada actividad de valor, incluyendo las actividades de apoyo. o Desarrollo de Tecnología. Cada actividad de valor representa tecnología, sea conocimiento (know how), procedimientos, o la 23 tecnología dentro del equipo de proceso. El conjunto de tecnologías empleadas por la mayoría de las empresas es muy amplio, yendo desde el uso de aquellas tecnologías para preparar documentos y transportar bienes a aquellas tecnologías representadas en el producto mismo. Además, la mayoría de las actividades de valor usan una tecnología que combina varias sub tecnologías diferentes que implican diversas disciplinas científicas. El desarrollo de la tecnología consiste en un rango de actividades que pueden ser agrupadas de manera general en esfuerzos por mejorar el producto y el proceso. El desarrollo tecnológico tiende a estar asociado con el departamento de ingeniería o con el grupo de desarrollo. El desarrollo de tecnología puede apoyar a muchas de las diferentes tecnologías encontradas en las actividades de valor. o Administración de Recursos Humanos. La administración de recursos humanos consiste de las actividades implicadas en la búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos tipos del personal. Respalda tanto a las actividades primarias como a las de apoyo y a la cadena de valor completa. Las actividades de administración de recursos humanos ocurren en diferentes partes de una empresa, como sucede con otras actividades de apoyo, y la dispersión de estas actividades puede llevar a políticas inconsistentes. Y afecta la ventaja competitiva en cualquier empresa, a través de su papel en determinar las habilidades y motivación de los empleados y el costo de contratar y entrenar. o Infraestructura de la Empresa. La infraestructura de la empresa consiste de varias actividades, incluyendo la administración general, 24 planeación, finanzas, contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administración de calidad. La infraestructura, a diferencia de las otras actividades de apoyo, apoya normalmente a la cadena completa y no a actividades individuales. Dependiendo si la empresa está diversificada o no, la infraestructura de la empresa puede ser auto-contenida o estar divida entre unidad de negocios y la corporación matriz. (Porter, 1980). 2.2.7 Cadena de valor Se ha desarrollado el concepto que la cadena de valor de una empresa está compuesta de nueve categorías de actividades genéricas (cinco primarias y cuatro de apoyo), que están eslabonadas en formas características. La cadena genérica se usa para demostrar cómo una cadena de valor puede ser construida para una empresa especial, reflejando las actividades específicas que desempeña. La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor y del margen. Las actividades de valor son las actividades distintas física y tecnológicamente que desempeña una empresa. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor. El margen puede ser medido en una variedad de formas. Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor de una empresa para que compita en un sector industrial en particular. Iniciando con la cadena genérica, las actividades de valor individuales se identifican en la empresa particular. Cada categoría genérica puede dividirse en actividades discretas; esta división se basa en consideraciones tecnológicas o económicas. El grado apropiado de disgregación depende de la economía de las actividades y de los propósitos para los que se analiza la cadena de valor. El principio básico 25 es que las actividades deberían estar aisladas y separadas cuando (1) tengan economías diferentes, (2) tengan un alto potencial de impacto de diferenciación, o (3) representen una parte importante o creciente del costo. Al usar la cadena de valor, las disgregaciones sucesivamente más finas de algunas actividades se hacen mientras el análisis expone diferencias importantes para la ventaja competitiva, o están combinadas porque no son importantes para la ventaja competitiva o están gobernadas por economías similares. 2.2.8 Sistema de valor. La cadena de valor de una empresa está incrustada en un campo más grande de actividades que se llaman sistema de valor, ilustrados en la siguiente figura: Figura 3: Sistema de Valor. Fuente: Porter, Ventaja Competitiva 1980. Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y entregan los insumos comprados usados en la cadena de una empresa. Los proveedores no sólo entregan un producto sino que también puede influir el desempeño de la empresa de muchas otras maneras. Además, muchos productos pasan a través de los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia el comprador. Los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia el comprador, así como influye en las propias actividades de la empresa. El producto de una empresa eventualmente llega a ser parte de la cadena de valor del comprador. La base última para la diferenciación es una empresa y el papel de sus productos en la cadena de valor del comprador, que 26 determina las necesidades del comprador. El obtener y mantener la ventaja competitiva depende de no sólo comprender la cadena de valor de una empresa, sino cómo encaja la empresa en el sistema de valor general. 2.2.9 Estructura de la cadena de Valor. Aunque las actividades de valor son los tabiques de la ventaja competitiva, la cadena de valor no es una colección de actividades independientes, sino un sistema de actividades interdependientes. Las actividades de valor están relacionadas por eslabones dentro de la cadena de valor. Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se desempeñe una actividad y el costo o desempeño de otra. La ventaja competitiva generalmente proviene de los eslabones entre las actividades, igual que lo hace de las actividades individuales mismas. Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras: optimización y coordinación. Los eslabones con frecuencia reflejan los intercambios entre las actividades para lograr el mismo resultado general. Una empresa debe optimizar los eslabones que reflejan su estrategia para poder lograr la ventaja competitiva. La explotación de los eslabones normalmente requiere de información o de flujos de información que permitan la optimización o la coordinación. De esta forma, los sistemas de información son con frecuencia vitales para obtener ventajas competitivas a partir de los eslabones. Los desarrollos recientes en la tecnología de sistemas de información están creando nuevos eslabones y aumentando la capacidad de lograr los anteriores. La explotación de los eslabones también requiere con frecuencia la optimización o coordinación que corta a través de las líneas organizacionales convencionales. La administración 27 de los eslabones es así una tarea organizacional más compleja que la administración de las mismas actividades de valor. Dada la dificultad de reconocer y administrar los eslabones, la capacidad de hacerlo se basa con frecuencia en una fuente sostenida de ventaja competitiva 2.2.10 Internet y la cadena de valor. Porter y Millar (1985) definen que un concepto importante que se destaca el papel de la informática en la competencia es la "cadena de valor" para obtener una ventaja competitiva sobre sus rivales, una empresa debe o bien realizar estas actividades a un costo más bajo o realizarlas en un camino que conduce a la diferenciación y un precio superior. Según Porter y Millar (1985), en cualquier empresa, tecnología de la información tiene un poderoso efecto en la ventaja competitiva en cualquier costo o diferenciación. La tecnología afecta a las actividades de valor a sí mismos o permite a las empresas obtener una ventaja competitiva mediante la explotación de los cambios en el alcance competitivo. • La reducción de costos. Tecnología de la información puede alterar los costos de una empresa en cualquier parte de la cadena de valor. (Porter y Millar 1985) • Mejora de la diferenciación. Porter y Millar (1985) van a describir que el impacto de las tecnologías de la información en las estrategias de diferenciación es igualmente dramática. El papel de una empresa y de su producto en la cadena de valor del comprador es el factor determinante de la diferenciación. La nueva tecnología de la información hace que sea posible personalizar los 28 productos. Al incluir más información en el paquete de producto físico vendido al comprador, la nueva tecnología afecta la capacidad de una empresa para diferenciarse. Porter afirma además (2001) de que Internet realmente proporciona una mejor plataforma tecnológica que las generaciones anteriores de IT - cuando se trata de reforzar una estrategia distintiva, adaptando las actividades, y la mejora de la misma. De hecho, se trabajó en contra de estrategia en el pasado. Aplicaciones de software empaquetadas eran difíciles de personalizar, y las compañías se ven obligadas a cambiar la forma en que llevan a cabo actividades con el fin de ajustarse a las "mejores prácticas" incrustados en el software. También era extremadamente difícil para conectar aplicaciones discretas entre sí. Arquitectura de Internet, junto con otras mejoras en la arquitectura de software y herramientas de desarrollo, se ha convertido en una herramienta mucho más poderosa para la estrategia. Es mucho más fácil de personalizar las aplicaciones de Internet envasados a posicionamiento estratégico único de una empresa. Al proporcionar una plataforma de entrega de TI común en toda la cadena de valor, la arquitectura y los estándares de Internet también hacen posible la construcción de sistemas verdaderamente integrados y personalizados que refuerzan el ajuste entre las actividades de la cadena de valor. (Porter, 2001) 29 • Cambio del ámbito de la competencia. La tecnología aumenta la capacidad de una empresa para coordinar sus actividades a nivel regional, nacional y mundial. Tabla 1: Matriz de opciones de ventaja competitiva a través del e-comercio BENEFICIO DEL PRODUCTO Ventaja Competitiva Ventaja Competitiva Simple Combinada Liderazgo Valor y desempeño Mercado de Masas en costos superior Mercado Liderazgo en costo Valor personalizado y Personalizado personalizado diferenciación Liderazgo en costo Valor y diferenciación Nicho de mercado enfocado enfocada Liderazgo en costo Micro-Nicho de Valor y diferenciación enfocado y mercado enfocada y personalizada personalizado Fuente: Chaston Chaston sugiere que la llegada de la empresa de Internet ha permitido a las empresas a desarrollar nuevos y más eficaces vías de dar respuesta a las necesidades del cliente (Tabla 01). Por lo tanto, los vendedores de comercio electrónico pueden aumentar significativamente el número de opciones de la ventaja competitiva de que disponen, considerando las oportunidades que ofrecen las opciones duales de (1) peinando el liderazgo en costes con la diferenciación y (2) las personalizaciones de productos. Porter (2001), ya observa que la Internet y las tecnologías de comunicaciones brindan oportunidades de diferenciación y especialización únicas, a pesar de ser una tecnología al alcance de todas las empresas. Pocas empresas se percatan de ello, y caen en el error de la copia y la imitación, cuando la aplicación de la creatividad en los procesos estratégicos y el desarrollo de un modelo de negocio diferenciado son vitales para su existencia. 30 COBERTURA DEL MERCADO Infraestructura de la empresa. • Basada en la web, financieramente distribuida y sistemas ERP • Relación en línea con los inversionistas (ejemplo. Diseminación de la información, videoconferencias) Administración de recursos humanos. • Consulta personalizada y administración de beneficios. • Entrenamiento y capacitación en línea. • La información de la compañía se comparte y distribuye en base a tecnologías web. • Control de personal y de costos. Desarrollo tecnológico • Diseño colaborativo de los productos en línea integrando múltiples sistemas de valor. • Bancos de conocimiento accesibles a través de la organización • Acceso en tiempo real por parte de I&D a las ventas en línea e información de servicio. A dquisiciones • Planificación de la demanda basada en la tecnología web, promesas de compra en tiempo real y cumplimientos • Enlaces de compra, inventarios, y los sistemas de predicción con los proveedores • requisición de pago automatizado • La adquisición directa e indirecta a través de los mercados, los intercambios, las subastas y la coincidencia entre comprador y vendedor L ogística Operaciones Logística externa. Mercadeo y ventas. Servicio post-ventas. interna. • Intercambio de • Transacción en tiempo • Venta en línea • Soporte en línea o • Planificación información real de las órdenes ya incluyendo sitios web y representativos a través del integrada en integrada, sean iniciadas por un mercados. correo electrónico, chat, tiempo real, planificación y cliente, un vendedor o un • Acceso en tiempo real mensajería, voz sobre IP y otros transporte, toma de canal de distribución a información sobre los usos de video conferencia. gestión de decisiones en las asociado. consumidores, catálogos • Autoservicio del cliente en almacenes y instalaciones • Emisión automatizada de productos, oferta de sitios web y el proceso planificación y propias, de acuerdos y contratos precios, disponibilidad inteligente de programación contratos de específicos. de inventario en línea, requerimientos, incluyendo avanzada de ensambles y • Acceso de los clientes y emisión de proformas y la proforma en línea de los planificación a proveedores de canales de distribución entrada de órdenes. servicios y requisitos de través de la componentes en el desarrollo del • Configuración de envío de equipos en empresa y sus • Información en producto y estado de productos en línea. garantía. proveedores tiempo real entrega. • Mercadeo • Acceso al • Difusión a disponibles • Colaboración integrada personalizado hacia el servicio de campo través de la sobre promesas en los sistemas de cliente en base a su en tiempo real a empresa en de ventas y pronóstico del perfil de consumo. través de la cuenta tiempo real capacidad de consumidor. • Acceso en línea del cliente, de los datos producción a • Administración personalizado revisión de inventario disposición de la integrada de los canales • Retroalimentación del esquemática, de entrada y fuerza de ventas de distribución consumidor en tiempo disponibilidad de en progreso. y los canales de incluyendo intercambio real a través de partes y distribución de información, reclamos encuestas web, componentes y de garantías y gestión de optimización del orden de compra, contratos (control de mercadeo y registro de revisión de los cambios y versiones). la respuesta a las trabajos en promociones. proceso. Figura 4: Cadena de valor virtual. Fuente Porter, 2001 31 La tecnología de información está cambiando la manera en que las compañías operan (Porter and Millar, 1985). Rayport y Sviokla (1995) observan que los negocios actuales compiten en dos mundos diferentes: un mundo físico de recursos que los administradores pueden ver y tocar y por otro lado un mundo virtual consistente en información. Este último mundo ha dado origen al mundo del comercio electrónico, un nuevo espacio para la creación de valor, Figura 4. Los administradores deben tomar conciencia de cómo sus compañías crean valor tanto en el mundo físico como en el virtual. (Rayport and Sviokla, 1995). La ventaja especial que provee el empleo de Internet es la habilidad de enlazar una actividad con otras y generar datos en tiempo real accesibles para toda la organización como los actores externos: clientes, proveedores y canales de distribución. La tecnología asociada al internet genera costos de adquisición y mantenimiento bajos asociados a facilidad de conectividad, infraestructura tecnológica abierta y protocolos de comunicación universales. (Porter, 2001). El modelo de la cadena de valor, Figura 05, trata a la información como un elemento de soporte para el proceso de creación de valor, no como una fuente de valor por sí misma. (Rayport and Sviokla, 1995). ACTIVIDADES DE APOYO LOGÍSTICA PROCESO LOGÍSTICA MERCADEO INTERNA PRODUCCIÓN EXTERNA Y VENTAS SERVICIO CAPTURA DE INFORMACIÓN INFORMACIÓN ESTRUCTURADA PERMITE VISUALIZAR LA CADENA DE VALOR VIRTUAL Figura 5: Construyendo la Cadena de Valor Virtual. (Porter, 2001). 32 Como todas las empresas vienen a abrazar la tecnología de Internet, por otra parte, la propia Internet será neutralizada como una fuente de ventaja. Aplicaciones básicas de Internet se convierten en opciones básicas imprescindibles, sin las cuales las empresas no podrán sobrevivir, pero no obtendrán ninguna ventaja de ellas. Las ventajas competitivas más sólidas surgirán en lugar de las fortalezas tradicionales como productos únicos, contenidos propios, actividades físicas distintivas, conocimiento superior del producto, y un fuerte servicio personal y las relaciones. La tecnología de Internet puede ser capaz de fortificar esas ventajas, mediante la vinculación de las actividades de una empresa juntos en un sistema más distintivo, pero es poco probable que suplantarlos. La tecnología de Internet ofrece mejores oportunidades para las empresas para establecer posicionamientos estratégicos distintivos que hicieron las generaciones anteriores de tecnología de la información. (Porter, 2001). 2.2.11 Internet y la Cadena de valor del sector hotelero. Por la complejidad de las operaciones se nota la ausencia de flujo claro de las actividades, la figura 6 presenta la cadena de valor básica para la industria hotelera. Producción Proporcionar Investigación Mercadeo servicios servicios o Desarrollo de nuevos o Mejoramiento de o Servicio de o Servicio de productos. infraestructura. recepción. separación y o Mejora de los o Mantenimiento o Servicio de salones reservas de productos existentes o Adquisiciones o Servicio de habitaciones. o Encuestas de o Outsourcing de habitación o Comunicación satisfacción servicios o Servicios o Promoción consumidores o Entrenamiento y adicionales o Relaciones públicas o Ampliar la base de capacitación del o Base de datos de clientes personal de clientes o Desarrollo de un nuevo atención sistema operativo y de información Figura 6: Cadena de Valor Sector Hotelero. Fuente: Elaboración propia. 33 La existencia de un sistema de Gestión de Evaluación de visitantes ayuda a desarrollar nuevos productos y servicios. Proporcionar servicio se refiere a la adición de valor a partir de las operaciones básicas del hotel. 2.2.12 Sector Hotelero. Chacaltana (1991), indica que los establecimientos de hospedaje desde el punto de vista del turista constituyen no solo el lugar que le servirá para descansar y alimentarse durante el viaje, sino que suelen ser una razón que puede ser determinante en su decisión de visitar o no un destino turístico. Este sector ofrece diversos tipos de alojamiento diferenciados por la infraestructura, comodidades ofrecidas, ubicación y precios. El REGLAMENTO DE ESTABLECIMIENTOS DE HOSPEDAJE, aprobado por DECRETO SUPREMO Nº 023-2001-ITINCI, define a un Establecimiento de Hospedaje perteneciente al sector hotelero peruano como aquel “destinado a prestar habitualmente servicio de alojamiento no permanente, al efecto que sus huéspedes o usuarios pernocten en dicho local, con la posibilidad de incluir otros servicios complementarios, a condición del pago de una contraprestación previamente convenida” El Reglamento citado clasifica a los Establecimientos de Hospedaje en grupos o clases, donde cada clase es categorizada a fin de diferenciar dentro de cada Grupo de Establecimientos, las comodidades y servicios que éstos deben ofrecer de acuerdo a los requisitos mínimos establecidos en el Reglamento. Un Establecimiento de Hospedaje Clasificado y Categorizado es el establecimiento de hospedaje debidamente clasificado y categorizado por el Ministerio de Industria, Turismo, Integración y Negociaciones Comerciales 34 Internacionales, destinado a prestar habitualmente servicio de alojamiento no permanente, al efecto que sus huéspedes o usuarios pernocten en dicho local, con la posibilidad de incluir otros servicios complementarios, a condición del pago de una contraprestación previamente convenida. Así tenemos los siguientes grupos: o Hotel: Establecimiento de Hospedaje Clasificado y Categorizado que ocupa la totalidad de un edificio o parte del mismo completamente independizado, constituyendo sus dependencias un todo homogéneo, que presta habitualmente el servicio de alojamiento no permanente, al efecto que sus huéspedes o usuarios pernocten en dicho local. Los Hoteles son de categorías de 1 a 5 estrellas, debiendo cumplir con los requisitos mínimos que se señalan en el Anexo Nº 1 que forma parte integrante de este Reglamento. o Apart-Hotel: El Establecimiento de Hospedaje Clasificado y Categorizado que está compuesto por departamentos que integran una unidad de explotación y administración donde se presta habitualmente el servicio de alojamiento no permanente al efecto que sus huéspedes o usuarios pernocten en dicho local. Los Apart-Hoteles son de categoría de 3 a 5 estrellas, debiendo cumplir con los requisitos mínimos que se señalan en el Anexo Nº 2, que forma parte integrante de este Reglamento. o Hostal: El Establecimiento de Hospedaje Clasificado y Categorizado que ocupa la totalidad de un edificio o parte del mismo completamente independizada, constituyendo sus dependencias un todo homogéneo, donde se presta habitualmente el servicio de alojamiento no permanente, al efecto que sus huéspedes o usuarios pernocten en dicho local. Los Hostales son de 35 categoría de 1 a 3 estrellas, debiendo cumplir con los requisitos mínimos que se señalan en el Anexo Nº3, que forma parte integrante de este Reglamento. o Hostal Turístico: Acreditación otorgada por la Dirección Nacional de Turismo o por el Órgano Regional Competente a solicitud del interesado, que da cuenta que el Establecimiento de Hospedaje Clasificado como Hostal se orienta preferentemente a brindar el servicio de alojamiento para la pernoctación al turismo receptivo y/o doméstico, antes que para el alojamiento temporal por horas, de acuerdo a lo establecido en el Artículo 18º del presente Reglamento. o Resort: Establecimiento de Hospedaje Clasificado y Categorizado, ubicado en zonas vacacionales (playas, lagos, ríos y otros) que ocupa la totalidad de un conjunto de edificaciones donde se presta habitualmente el servicio de alojamiento no permanente, al efecto que sus huéspedes o usuarios pernocten en dicho local, y que posee una extensión de áreas libres alrededor del mismo, ofreciendo múltiples opciones gastronómicas, incluida la local, en diversos restaurantes, múltiples bares en distintos ambientes, así como amplias piscinas. La amplitud del área posibilitará la práctica de variedad de deportes, incluyendo los acuáticos, así como actividades recreativas, las que serán coordinadas y complementadas con un equipo de animadores profesionales encargados del entretenimiento diurno y nocturno, tanto de adultos como de niños. Los Resorts son de categoría de 3 a 5 estrellas, debiendo cumplir con los requisitos mínimos que se señalan en el Anexo Nº 4, que forma parte integrante de este Reglamento. 36 o Ecolodge: Establecimiento de Hospedaje Clasificado y Categorizado donde se presta habitualmente el servicio de alojamiento no permanente, al efecto que sus huéspedes o usuarios pernocten en dicho local, cuyas operaciones son turísticamente dependientes de la naturaleza y el paisaje, reuniendo y aplicando los principios del Ecoturismo. Básicamente debe ofrecer al huésped o usuario, una experiencia educacional y participativa, debiendo ser operado y administrado de una manera sensible a todo lo relacionado con el cuidado y protección del medio ambiente. o Albergue: Es el Establecimiento cuyo giro principal consiste en brindar servicio de hospedaje a determinado grupo de personas que comparten uno o varios intereses comunes, los que determinarán la modalidad del mismo: juveniles, refugios de montaña, campos de pesca, campos de playa, etc. En el Anexo 08 se presenta una lista de los hoteles y albergues de la ciudad de Iquitos en base a la Información recogida de Badatours (2013). 2.2.13 Desempeño Administrativo. El desempeño administrativo es un concepto esencial en la investigación de la gestión, tanto así que los gerentes son juzgados por el desempeño administrativo de su empresa. Un Buen desempeño tiene gran influencia sobre las posibilidades de la empresa en seguir en el mercado. Porter (1980) define que un buen desempeño administrativo como a aquel que permite obtener a la empresa una tasa de rendimiento superior a la media del sector industrial y que sostenida a lo largo de un período de años. 37 Venkatraman y Ramanujam (1986) señalan que el desempeño administrativo de la empresa es un constructo multidimensional. Propusieron tres niveles generales de rendimiento de la empresa. Estos niveles generales están representados en la figura 7 y se presentan a continuación brevemente: Dominio del Desempeño Organizacional Dominio del Desempeño del Negocio Operativo/Financiero D ominio del Desempeño Financiero Figura 7: Límites del dominio del Desempeño administrativo. Fuente: Adaptado de Venkatraman y Ramanujam (1986) 1. Desempeño financiero: En el núcleo del dominio de la efectividad organizacional. Se considera que estas medidas de desempeño son necesarias pero no suficiente para definir la eficacia general. Indicadores basados en datos contables como el rendimiento sobre el capital, rendimiento sobre los activos o las utilidades sobre las ventas son ejemplos de indicadores financieros. 2. Desempeño Operacional o del Negocio: También conocidos como indicadores no-financieros. Se trata de medir aquellas actividades operativas que permiten asegurar la obtención del desempeño financiero esperado. Así indicadores como el valor del producto, la 38 participación del mercado o el empleo de la capacidad instalada se encuentran en esta categoría. 3. Desempeño Organizacional. Su medida se encuentra relacionada con la determinación de los grupos de interés (stakeholders), como pueden ser los accionistas, los gerentes mismos o el estado. Ejemplo son la responsabilidad social, la conservación de los recursos, la satisfacción de los empleados o el interés por la comunidad. Como en toda empresa, para el logro de sus objetivos los establecimientos hoteleros siguen los procesos administrativos de planeación, organización, dirección y control a fin de integrar las funciones realizadas por cada una de las Gerencias y Departamentos. El control de gestión, el cual busca cerciorarse, a través de la medición y la comparación de los resultados con algún referente, que el desempeño administrativo real se aproxime al esperado, y en caso contrario, analizar las causas para facilitar la toma de decisiones y formular estrategias o medidas de mejora. En este contexto definimos el desempeño administrativo como el resultado de la medición de la eficacia y eficiencia de la organización que cubre los resultados de los desempeños financieros y operativos. En la literatura (Bosch et al, 2012), se encuentran una serie de indicadores claves para evaluar la gestión del sector hotelero, tanto para medir el desempeño administrativo financiero como el operacional. Para el desempeño operacional una de las más importantes es el porcentaje de ocupación de las habitaciones en un lapso de tiempo, indicado por la fórmula siguiente: 39 NUMERO DE HABITACIONES OCUPADAS * 100% OCUPACIÓN (%) = NUMERO DE HABITACIONES DISPONIBLES Para la dimensión financiera consideraremos los ingresos, que es un indicador de importancia, consistente en el agregado de todos los ingresos provenientes de todos los servicios prestados por el hotel a los huéspedes y usuarios externos, tales como casino, cafetería, bar y restaurantes. INGRESOS = SUMA DE TODOS LOS SERVICIOS PRESTADOS POR EL HOTEL El indicador ingresos, nos muestra todos los ingresos obtenidos, pero no es suficiente para el control operativo, donde tiene mayor relevancia considerar, como en el presente estudio, las utilidades o resultados anuales. 2.3 Marco Conceptual 2.3.1 Competitividad Las empresas compiten entre sí tratando de lograr la preferencia de los consumidores y convertirlos en sus clientes. Peter Drucker (1999) indica que el cliente decide su compra al comparar el valor percibido de un bien o servicio versus su precio, y lo que inclina su compra es la certeza de obtener una justa retribución en valor y satisfacción por el precio pagado. No es de extrañar que las empresas traten de maximizar el valor ofertado, minimicen sus costos (permitiendo reducir los precios sin afectar la rentabilidad) o hagan ambas a la vez. Con ello mantienen un margen de ganancia y ofrecen un margen de valor al consumidor, este último lo suficiente para asegurar la compra y preferir a la compañía en vez de la competencia. 2.3.2 Ventaja Competitiva Porter (1998) indica que la ventaja competitiva se constituye como el factor fundamental que marca el desempeño de la compañía en entornos competitivos. El 40 logro de niveles competitivos determina lo apropiado de las actividades de la compañía y su desempeño en la consecución de los objetivos. La ventaja competitiva se constituye en base a la manera en que la compañía puede elegir e implementar una estrategia genérica para lograr y sostener una ventaja competitiva. Existen dos tipos básicos de ventajas competitivas: liderazgo de costos y diferenciación. 2.3.3 Estrategias genéricas Las estrategias genéricas permiten establecer y mantener ventajas competitivas en el largo plazo y vencer a los competidores del sector o industria. Los dos tipos básicos de ventaja competitiva, combinada con el conjunto de actividades con las cuales la empresa espera concretarlas, generan tres estrategias genéricas con que la empresa espera lograr un desempeño superior: liderazgo de costos, diferenciación y enfoque. (Porter, 1980). 2.3.4 Liderazgo de Costos. Se dice que una empresa es líder en costos cuando sus actividades se realizan generando costos mínimos, permitiéndole ofrecer productos a precios menores sin afectar su margen de ganancia. (Porter, 1980). 2.3.5 Diferenciación. Consiste en implementar estrategias donde los consumidores de un sector industrial identifican a los productos de la empresa como únicos, brindando un valor adicional que lo diferencia de los de la competencia. (Porter, 1980). 2.3.6 Enfoque. Una empresa está enfocada cuando dedica sus esfuerzos a satisfacer las necesidades de un segmento o estrato del mercado específico, donde es capaz de 41 satisfacer las necesidades de los consumidores de mejor manera que la competencia, brindando así un valor adicional que permite aumentar sus márgenes de ganancia. (Porter, 1980). 2.3.7 Actividades de valor. Porter (1980), indica en su libro Ventaja Competitiva que la cadena de valor es la herramienta básica para diagnosticar la ventaja competitiva y encontrar maneras de mejorarla. La cadena del valor desagrega la compañía en sus actividades fundamentales (actividades de valor), a fin de comprender el comportamiento de los costos y la existencia de Fuentes potenciales de diferenciación. Una firma adquiere ventajas competitivas ejecutando esas actividades de forma más barata o mejor que sus competidores. (Porter, 1998). 2.3.8 Cadena de valor Cada cadena de valor de una empresa está compuesta de nueve categorías de actividades genéricas (cinco primarias y cuatro de apoyo), que están eslabonadas en formas características. La cadena genérica se usa para demostrar cómo una cadena de valor puede ser construida para una empresa especial, reflejando las actividades específicas que desempeña. La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor y del margen. Las actividades de valor son las actividades distintas física y tecnológicamente que desempeña una empresa. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor. El margen puede ser medido en una variedad de formas. Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor de una empresa para que compita en un sector industrial en particular. Iniciando 42 con la cadena genérica, las actividades de valor individuales se identifican en la empresa particular. Cada categoría genérica puede dividirse en actividades discretas; esta división se basa en consideraciones tecnológicas o económicas. 2.3.9 Estructura de la cadena de Valor. Las actividades de valor están relacionadas por eslabones dentro de la cadena de valor. Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se desempeñe una actividad y el costo o desempeño de otra. La ventaja competitiva generalmente proviene de los eslabones entre las actividades, igual que lo hace de las actividades individuales mismas. Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras: optimización y coordinación. Los eslabones con frecuencia reflejan los intercambios entre las actividades para lograr el mismo resultado general. Una empresa debe optimizar los eslabones que reflejan su estrategia para poder lograr la ventaja competitiva. 2.3.10 Internet. La internet es un conjunto de redes de computadoras interconectadas entre sí y cubriendo gran parte del mundo (World Wide Web). Permite a las computadoras conectadas a ella intercambiar información a grandes velocidades, por lo que se le llama comúnmente la “supercarretera de la información”. Las computadoras se comunican a través de un protocolo llamado TCP/IP (Transmission Control Protocol / Internet Protocol). 2.3.11 Navegador Web. Programa de aplicación que permite navegar en la red mundial ubicando la información y accediendo a servicios de archivos, noticias, redes sociales, páginas 43 institucionales y comerciales. Los navegadores más empleados son el Internet Explorer, Google Chrome y el Mozilla Firefox. 2.3.12 Turismo. La definición internacionalmente aceptada del turismo por la Organización Mundial de Turismo (OMT) y la Comisión de Estadística de las Naciones Unidas es la que el turismo abarca las actividades de las personas que viajan para lugares fuera de su entorno usual y en los cuales permanecen por no más de un año consecutivo para fines de esparcimiento, salud, educación, negocios y otros. Además los turistas no deben trabajar ni percibir remuneraciones durante su estadía. 2.3.13 Sector Turismo en el Perú. El sector del Turismo se caracteriza por su naturaleza global, con gran competencia entre destinos y la participación de numerosos agentes.  Gobierno nacional.  Arte.  Gobierno regional.  Cultura.  Gobiernos locales  Naturaleza.  Actividades de valor Administraciones Públicas Recursos TURISMO Empresas Turísticos Privadas Instituciones de  Hoteles. Apoyo  Organismos de  Tours Operadores. promoción turística  Compañías de transporte.  Instituciones  Proveedores de tecnología y Internacionales comunicaciones Figura 8: Sector Turismo. Fuente García Mieza (2009) El turismo genera demanda por una gran variedad de bienes y servicios, los cuales son suministrados mediante una serie de actividades económicas 44 ejecutadas por una serie de actores, las que agrupadas conforman el sector turismo. 2.3.14 Actores del Sector Turismo La Ley N° 29408, Ley General de Turismo indica los actores que conforman el sector turismo, llamados “prestadores turísticos”, que prestan los siguientes servicios: a. Hospedaje. b. Agencias de Viaje y Turismo. c. Agencias Operadoras de viajes y turismo. d. Transporte Turístico. e. Guías de Turismo. f. Organización de eventos y congresos. g. Orientación Turística. h. Restaurantes. i. Centros de Turismo Termal. j. Turismo de Aventura, ecoturismo y similares. k. Servicios de Juegos de Casino y Máquinas Tragamonedas. 2.3.15 La Oferta del Sector Turismo Chacaltana (1991), indica que “El análisis de la oferta en el sector turismo es complicado puesto que, en rigor, no existe un producto que se pueda atribuir a este sector. En la práctica, existe una importante gama de empresas que ofertan bienes y servicios que potencialmente pueden ser considerados como turísticos, aunque muchas de ellas pueden no estar de acuerdo en que lo que ofertan sean productos de turismo”. En base al Código Industrial Internacional Uniforme (CIIU) de actividades económicas el autor indicado propone una lista de actividades, simplificando la presentada por la Ley 29408. En base a ella se presenta a efectos del presente trabajo una modificación de esta lista: 45 o Centros de Atracciones Turísticas, las cuales son usualmente bienes públicos administrados por instituciones gubernamentales o concesionadas a empresas privadas. o Ferias Artesanales, que comprende la producción y comercialización de artículos confeccionados manualmente. o Establecimientos de hospedaje en sus diferentes variantes. o Restaurantes, bares y cantinas. o Transporte, que incluye el transporte turístico por vía aérea, terrestre, férrea o Agencias de viaje, agencias físicas con oficinas. o Esparcimiento, que incluye las actividades de esparcimiento, recreación y diversión 2.3.16 Sector Hotelero. Chacaltana (1991), indica que los establecimientos de hospedaje desde el punto de vista del turista constituyen no solo el lugar que le servirá para descansar y alimentarse durante el viaje, sino que suelen ser una razón que puede ser determinante en su decisión de visitar o no un destino turístico. Este sector ofrece diversos tipos de alojamiento diferenciados por la infraestructura, comodidades ofrecidas, ubicación y precios. 2.3.17 Mercados virtuales. Los mercados dejan su presencia física para dar paso a la virtual. Los mercados virtuales son definidos por Bloch and Segev (1996) como la venta y compra de información, bienes y servicios empleando las redes de computadoras. Los mercados virtuales se basan en las tecnologías de internet, donde todos los negocios son realizados como Comercio Electrónico (eComerce), desde la 46 recopilación, selección y sintetización de la información, para finalmente distribuirla. 2.4 Variables 2.4.1 Variable Independiente: Empleo de Internet en diseño de la cadena de valor. Viene dado por la manera en que los establecimientos del sector hotelero de la ciudad de Iquitos integran la Internet en el diseño de la cadena de valor. El empleo de Internet en el diseño de la cadena de valor tiene las dimensiones siguientes:  Mercadeo y promoción.  Gestión de reservas.  Relación con proveedores.  Seguimiento de los procesos internos.  Inversión en equipos.  Capacitación del personal.  Conectividad.  Fomento de fidelidad del cliente. 2.4.2 Variable dependiente: Desempeño Administrativo. Representa el logro de los objetivos estratégicos del establecimiento del sector hotelero de la ciudad de Iquitos que ha empleado Internet en el diseño de la cadena de valor de su negocio. El desempeño administrativo se asocia a las siguientes dimensiones: o Utilidades obtenidas. Nivel de utilidades anual. o Porcentaje de Ocupación. Porcentaje de habitaciones ocupadas del total disponible anual. 47 2.5 HIPÓTESIS 2.5.1 Hipótesis principal Hi: El empleo de Internet en el diseño de las cadenas de valor mejora el desempeño administrativo de los establecimientos del sector hotelero de la ciudad de Iquitos en el año 2014. 2.5.2 Hipótesis nula. Ho: El empleo de Internet en el diseño de las cadenas de valor no influye sobre el desempeño administrativo de los establecimientos del sector hotelero de la ciudad de Iquitos en el año 2014. 48 CAPÍTULO III: METODOLOGÍA 3.1 Tipo de Investigación Esta fue una investigación transseccional no experimental descriptiva y correlacional, puesto que los investigadores no tienen control sobre las variables por haber ya acontecido sus manifestaciones. Se busca evaluar la relación que existe entre el empleo de Internet en el diseño de la cadena de valor en el sector hotelero y el desempeño del sector hotelero de la ciudad de Iquitos en el año 2014. 3.2 Diseño de la Investigación Se evaluó la relación de un grupo de variables buscando determinar la influencia que tiene el empleo de internet en el diseño de la cadena de valor y su influencia sobre el desempeño administrativo del sector hotelero de la ciudad de Iquitos. Variable independiente X1: Empleo de Internet en el diseño de la cadena de valor del sector hotelero. Variable dependiente Y1: Desempeño Administrativo O1 Donde: P : Población a censar. P r O1 : Observación de la variable independiente. O2 : Observación de la variable dependiente. O2 r : Relación a determinar 3.3 Definición Operacional de las Variables Tabla 2: Definición operacional de la variable independiente X1: VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES: Empleo de internet en el desarrollo de herramientas Mercadeo y promoción. de mercadeo Empleo de Internet en el desarrollo de reservaciones Gestión de reservas. en línea Empleo de Existencia de herramientas de gestión de pedidos Relación con proveedores. entre el hotel y sus proveedores basadas en Internet Internet en el diseño de Seguimiento de los procesos Uso de Intranet para la gestión y monitoreo de los internos. procesos internos del hotel la cadena de valor Seguimiento satisfacción y Existencia de buzón de quejas virtual y de zona de calidad servicio. registro de comentarios Existencia de herramientas y sistemas de capacitación Capacitación del personal. para el personal en línea Fomento de fidelidad del Existencia de libro de recuerdo o empleo de red social cliente. Fuente: Elaboración propia 49 Tabla 3: Definición operacional de la variable dependiente Y1: VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES Desempeño Utilidades obtenidas. Nivel de utilidades por año. Empleo de la capacidad instalada. Porcentaje de habitaciones ocupadas por año. Administrativo Fuente: Elaboración propia 3.4 Población En este estudio, se trabajó con los hoteles con sede en la ciudad de Iquitos, 69 en total, delimitados por el mapa en la Figura 09. No se trabajó con muestreo sino se censó las características de la población en estudio. Ver anexo 07. 3.5 Procedimientos, técnica e instrumentos de recolección de datos Cabe indicar que los hechos de análisis ya han acontecido y que se emplearon instrumentos de recolección de datos. Los datos de la variable independiente se recogieron mediante un cuestionario aplicado al administrador del hotel, o quien asuma esa función. El instrumento se muestra en el anexo 01. 3.6 Análisis de los datos. Los datos obtenidos se analizaron estadísticamente desde dos aspectos: 3.6.1. Descriptivo Se evaluó los datos de los negocios hoteleros con la intención de determinar:  El empleo de Internet en sus procesos.  Los resultados administrativos o Utilidades generadas o Porcentaje de ocupación de camas 50 Figura 9: Mapa de la ciudad de Iquitos delimitando zona de estudio.(Google Maps) 3.6.2. Explicativo. Se evaluó la relación entre el empleo de internet en el diseño de la cadena de valor del negocio y el desempeño administrativo del negocio mediante la elaboración de un modelo estadístico. Debido a las características de las variables se utilizará el modelo de Regresión Logística Multinomial Ordinal, dado que la variable respuesta es nominal, contiene más de dos categorías ordenadas y las variables independientes son también nominales dicotómicas. 51 3.7 Diseño del Instrumento. Se presenta en la tabla 04 la operacionalización de las variables y el establecimiento de los indicadores con sus ítems de análisis y evaluación: Tabla 4: Modelo de operacionalización del instrumento de medición X1: VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES: ÍTEMS O PREGUNTAS 1. Su negocio emplea la Internet durante el año Uso de Internet en el 2014? Uso de Internet negocio o como parte del 2. Ofrece acceso a internet gratuito para sus servicio clientes? 3. Utiliza Internet como medio principal para Existencia de contactarse con sus proveedores? herramientas de gestión Relación con 4. El Hotel realiza pedidos a través de página de pedidos entre el hotel proveedores. web de sus proveedores? (No considerar los y sus proveedores correos electrónicos) basadas en Internet 5. El Hotel cuenta con un sistema de gestión de habitaciones? Uso de Intranet para la Seguimiento de 6. El Hotel ofrece al huésped un sistema de gestión y monitoreo de los procesos solicitud servicios en RED? (Alimentos, los procesos internos del internos. lavandería, bebidas). hotel 7. El Hotel cuenta con un buzón de quejas virtual? Empleo de 8. Capacita a sus empleados con cursos de la Existencia de sistemas de Gestión recursos Web? Internet en capacitación para el humanos. 9. Publicita requerimientos de empleo de el diseño de personal en línea personal en su página Web? la cadena de 10. El establecimiento publica su oferta de valor servicios en Internet? Empleo de internet en el 11. La página web del hotel tiene versión en Mercadeo y desarrollo de inglés? promoción. herramientas de 12. El establecimiento publicita servicios y mercadeo productos complementarios al huésped (paseos, visitas, excursiones) en su página web? 13. El Hotel cuenta con un sistema de reserva de habitaciones en su página web? Empleo de Internet en el 14. El Hotel emplea página web de terceros Gestión de desarrollo de (agentes o corredores), para que realicen reservas. reservaciones en línea reservas de habitaciones? 15. Emplea sistemas de pago en línea en sus cobros (PayPal por ejemplo)? 16. El Hotel guarda información en una base de Existencia de buzón de datos para realizar seguimiento a los clientes? Fomento quejas virtual y de zona 17. El hotel tiene un programa de fidelización Fidelidad del de registro de en línea en su página Web? cliente. comentarios 18. El Hotel emplea las redes sociales (Facebook, Twitter) para publicidad? Fuente: Elaboración propia 52 Y1: VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES ÍTEMS O PREGUNTAS El empleo de Internet ha elevado el nivel de utilidades anuales del hotel en: Nivel de utilidades por a) Ha disminuido. Utilidades obtenidas. año. b) Cero (No tiene efecto). c) Entre cero y 25% d) Entre 25% y 50% Desempeño e) Más del 50% Administrativo Con el empleo de Internet el promedio del porcentaje de camas ocupadas por Porcentaje de año: Empleo de la habitaciones ocupadas capacidad instalada. a) Ha disminuido. por año. b) Cero (No tiene efecto). c) Entre cero y 20% d) Más del 20% Fuente: Elaboración propia 3.8 Proceso de los datos. Para el proceso de los datos se empleó la hoja de cálculo Excel de la suite ofimática Office 2010 y el software estadístico Stata versión 12.0. La herramienta empleada fue la Regresión Logística Multinomial Ordinal, que nos permite elaborar un modelo logístico de predicción de las probabilidades que ocurra un evento en base a las variables de entrada. 3.9 Elaboración del modelo de predicción Los modelos logísticos son adecuados para situaciones donde se quiere explicar la probabilidad “p” de ocurrencia de un evento de interés dada la ocurrencia de los valores de ciertas variables independientes o explicativas. Cuando los eventos cuya probabilidad se desea explicar corresponden a variables dependientes categóricas ordinales es recomendable el empleo de la regresión logística ordinal, así se asegura considerar la información acerca de las diferencias de orden entre las categorías de la variable dependiente 3.9.1 Relación entre las variables dependiente e independiente En cualquier modelo de regresión la determinación del valor promedio de la variable dependiente dada la ocurrencia de la variable independiente es el punto clave o central del método. Esta cantidad se denomina el valor promedio condicionado, expresado 53 como “E(Y/x)”, donde Y es la variable dependiente y x el valor observado de la variable independiente. La expresión E(Y/x) se lee como “el valor esperado de Y dada el valor x”. En el caso de la regresión lineal se espera expresar este valor como una combinación lineal de x: 3.9.2 Objetivo del modelo. En el caso de estudio el modelo va a predecir las probabilidades de lograr un nivel de resultados en base de la adopción o no de una serie de elementos, en este caso la implementación de internet en los procesos de cadena de valor del negocio. Las variables independientes son categóricas ordinales. Tomaremos como ejemplo ilustrativo la variable de estudio: Y: Con el empleo de Internet el nivel de utilidades del hotel: 1 Ha disminuido 2 Cero (No tiene efecto) Y = 3 Se ha incrementado menos del 20% anual 4 Se ha incrementado entre 20 y 50% anual 5 Se ha incrementado más del 50% Deseamos obtener un modelo que nos brinde la probabilidad de obtener una de estas categorías en base a las variables de entrada. Para ello asumiremos que existe detrás de la variable Y (manifiesta) una variable Y* (latente), que captura el nivel de utilidades obtenido con precisión infinita. Podemos afirmar que si el nivel de utilidades latente excede cierto nivel de umbral (threshold), se manifiesta el nivel de utilidades correspondiente. A estos umbrales se les llama también puntos de corte. La relación entre Y manifiesta, Y* latente y los puntos de corte (cutpoints) se muestra en el gráfico siguiente. 54 Y = 1 Y = 2 Y = 3 Y = 4 Y = 5 k1 k2 k3 k4 Figura 10: Valores de las categorías y puntos de corte. Si el valor de Y* se encuentra k2 < Y* < k3 diremos que existe el suficiente nivel de utilidades para que se manifieste la respuesta del medio, Y = 3, “Se ha incrementado menos del 20% anual”. Si en otro caso tuviéramos Y* > k4, entonces diremos Y = 5 y afirmamos “Se ha incrementado más del 50%”. La regresión logística ordinal multivariada nos permite estimar la probabilidad π de que una observación del nivel de utilidades pertenezca a una categoría determinada. Al ser también esta herramienta un análisis de regresión permite identificar las variables independientes de mayor importancia que explican las diferencias entre los grupos. 3.9.3 Elaboración del modelo de regresión logístico multinomial ordinal. Podemos empezar a construir el modelo de predicción donde se establece a la variable latente Y* como el resultado de la contribución manifiesta Y agregando un factor de variación aleatoria ɛ como se muestra en la ecuación siguiente. Y* = Y + ɛ Expresamos así la variable manifiesta como el resultado lineal de un conjunto de variables independientes (Xi) a través de sus respectivos coeficientes (βi). Note que se ha agregado el coeficiente a considerando el intercepto. Y* = a + β1X1 + β2X2 + β3X3 + ……… + βnXn + ɛ Como la intención es predecir la probabilidad de ocurrencia de una categoría ante la presencia de un conjunto de variables independientes, necesitamos un tipo de distribución probabilística para obtener un rango de respuesta entre cero y uno. 55 3.9.4 Razón de probabilidades (Odds). La razón de probabilidades, odds, se define como la relación entre la probabilidad que un evento ocurra entre la probabilidad que ese mismo evento no ocurra, expresado como: px Odds del evento (x) = 1 - px Como la regresión logística calcula la probabilidad de que ocurra un evento sobre la probabilidad de que no ocurra, el impacto de las variables independientes se explica generalmente en términos de los valores de razones u odds. Con la regresión logística la media de la variable de respuesta p en términos de una variable explicativa x se modela relatando p con x a través de la ecuación p = a + βx. Este no es un buen modelo porque los valores extremos de x darán valores de a + βx que no se encuentren entre 0 y 1. La solución de regresión logística para este problema es transformar las probabilidades utilizando el logaritmo natural. Con la regresión logística modelamos los log naturales de las razones odds como una función lineal de la variable explicativa: Donde p es la probabilidad de resultados y x interesa es la variable explicativa. Los parámetros de la regresión logística son α y β. Este es el modelo logístico simple. Tomando el antilogaritmo de la ecuación (1) en ambos lados, se puede derivar una ecuación para la predicción de la probabilidad de la ocurrencia del resultado de interés como 56 3.9.5 La función de enlace Permite relacionar la variable dependiente con las independientes y realizar el ajuste de los valores. La función de enlace más empleada en los modelos es la función logística. Figura 11: Función Logit. Una función logística simple se expresa por la fórmula: Podemos extender la forma de la ecuación a: Donde a y β determinan el correspondiente intercepto logístico y la pendiente. La regresión logística ajusta los valores de a y β. La función logística o logit se emplea para transformar la curva logística en forma de “S” hacia una línea recta con una respuesta de - ∞ a +∞. Extendiendo el modelo a predictores múltiples tenemos: 57 Así la probabilidad de ocurrencia de un evento viene dada por: 3.9.6 Determinación de las probabilidades. Para expresar la probabilidad de ocurrencia de una categoría de la variable manifiesta empecemos definiendo π(m) = Pr(y > m), esto es, la probabilidad que el evento manifiesto y sea mayor que la categoría m. Así, π(4)= Pr(y > 4) se entiende como la probabilidad que la respuesta manifiesta sea mayor que 4. La probabilidad de que una observación se manifieste dentro de una categoría m determinada se expresa entonces como: πm = π(m-1) - π(m). Así la probabilidad que una observación esté en la categoría 3 se expresa como π3 = π(3-1) - π(3) = π(2) - π(3). Si la variable dependiente tiene k categorías, existen k-1 ecuaciones ya que a la categoría mayor no se asocia odds al ser la probabilidad acumulada hasta ésta igual a uno. El modelo de regresión ordinal descrito anteriormente es denominado “modelo logit acumulado” ya que es construido basándose en las probabilidades acumuladas de la variable respuesta dados los valores de las variables explicativas. 3.9.7 Generación del modelo. Al presentar los resultados de regresión logística se incluyen seis tipos de información: a) Selección de las variables del modelo. La selección de las variables corresponde a dos criterios: cantidad de frecuencias observadas en relación al número de casos y las consideraciones del marco teórico.  Cantidad de frecuencias observadas en relación al número de casos. Una de las ventajas de la regresión logística es que permite el uso de múltiples variables con relativamente pocos casos, sin embargo, hay 58 que tener en cuenta algunas precauciones. Se ha sugerido que el número de sujetos para poder usar esta técnica estadística sin problemas debe ser superior a 10 (k+1) donde k es el número de variables explicativas; por tanto, si se introducen interacciones o variables dummy, el número de elementos en la muestra debe aumentar. Además se ha sugerido que si una de las variables dicotómicas (en especial si es la de respuesta) no tiene al menos 10 casos en cada uno de sus 2 valores posibles, entonces las estimaciones no son confiables a menos que se cuente con un número de casos adecuado. Con 69 casos el número de variables en el modelo no debe superar los cinco casos. Para la regresión logística múltiple, Peduzzi, Concato, Kemper, Holford, y Feinstein (1996), citados por Park (2013), quienes sugieren una guía muy simple para un número mínimo de casos de estudio de regresión logística. Sea p el más pequeño de las proporciones de casos negativos o positivos en la población y k el número de variables independientes, a continuación, el número mínimo de casos para incluir es: Por ejemplo, si hay 5 variables explicativas para incluir en el modelo y la proporción de casos positivos en la población es de 0,25 (25%). El número mínimo de casos necesario es: Con 69 casos y cuatro variables en el modelo podemos despejar la proporción de casos positivos mínimo, obteniendo: 10 x 4 / 69 = 58%, o 40 casos de los 69. 59  Consideraciones del marco teórico. La presencia de los 18 items de la encuesta ha sido sustentada en el desarrollo del marco teórico. Según el principio de parsimonia se busca obtener el modelo con el menor número de variables que proporcione el mejor ajuste. La inclusión o no de las variables se sustenta en la literatura y antecedentes antes que en la mejora del pronóstico. La selección de las variables se realiza hacia atrás, lo que significa considerar los siguientes pasos: 1. Se inicia con un modelo con todas las variables candidatas. 2. Se eliminan, una a una, cada variable y se calcula la pérdida de ajuste al eliminar. 3. Se selecciona para eliminar la menos significativa. las variables candidatas a eliminar serán aquellas cuyo p-valor sea mayor de αlímite y se eliminará la variable con el mayor p-valor de éstos. La eliminación de variables continúa hasta que las variables sean significativas con el mejor ajuste. 4. Se repite 2 – 3 hasta que todas las variables incluidas sean significativas y no pueda eliminarse ninguna sin que se pierda ajuste. b) Comprobación de la validez de los requisitos de empleo; donde se debe cumplir: o La variable dependiente debe poseer una escala ordinal. o Las variables independientes son categóricas/dicotómicas o No existe multicolinearidad en las variables independientes o Las categorías de la variable dependiente poseen razones de probabilidades proporcionales. c) La evaluación global del modelo logístico; se presenta dos pruebas estadísticas inferenciales para la evaluación global de modelo: la prueba de máxima verosimilitud y pruebas de Wald. 60 d) Pruebas estadísticas de los predictores individuales; probado mediante la estadística de Wald, Chi-cuadrado, buscando determinar la significancia de las variables del modelo con un nivel de 0.05. e) Estadísticas de bondad de ajuste; se presenta el grado en que la predicción de las probabilidades se relacionan con los resultados reales mediante una matriz de confusión. Se emplea la prueba de Pearson para establecer la relación y el estadístico Cramer para determinar la fuerza de la relación. El estadístico Cramer toma valores entre 0 y 1; su interpretación es semejante al coeficiente de correlación de Pearson en la regresión lineal, con la salvedad que los valores superiores a 0.5 se asocian a modelos con un ajuste marcado. f) La presentación del modelo. Se expresa la relación matemática que permite predecir las probabilidades de ocurrencia de las categorías según la presencia o no de las variables independientes. 3.9.8 Requisitos de aplicación. La aplicación de esta herramienta de regresión logística ordinal multinomial se deben cumplir los siguientes requisitos: a) La variable dependiente debe poseer una escala ordinal. b) Las variables independientes son categóricas/dicotómicas c) No existe multicolinearidad en las variables independientes. La multicolinealidad ocurre cuando se tiene dos o más variables independientes que están altamente correlacionadas entre sí. Esto conduce a problemas con la comprensión qué variable contribuye a la explicación de la variable dependiente y problemas técnicos en el cálculo de una regresión logística. d) Las categorías de la variable dependiente poseen razones de probabilidades (odds) proporcionales. Este modelo se basa en el 61 supuesto que el efecto de las variables independientes x1, ..., xp−1 son los mismos para todas las categorías sobre la escala logarítmica. (Dobson, 2003). Supongamos que tenemos cinco categorías y una probabilidad de ocurrencia asociada a ella, es decir, la probabilidad de pertenecer a la categoría 4 será p4. Entonces los logaritmos de las razones de probabilidades (odds) estará definido por: Vemos que el valor de los logaritmos forma una serie creciente. El supuesto de razón de proporcionales (odds), indica que estos logaritmos forman una secuencia aritmética. También es denominado “modelo de razón de probabilidad proporcional” puesto que los coeficientes de regresión son independientes de las categorías de la variable dependiente, siendo los mismos en las k-1 ecuaciones que se forman para las categorías. Por tanto existen k-1 ecuaciones con los mismos coeficientes acompañando a las variables explicativas y que sólo se diferencian en el valor del intercepto. Todo esto se puede resumir en que los efectos de las variables del modelo va a ser el mismo en todas las categorías bajo una escala logarítmica. (Hosmer et al, 2013). 62 Figura 12: Supuesto de razones de probabilidad (Odds) proporcionales. La figura 12 muestra el modelo para una variable dependiente de 4 categorías y una sola variable explicatoria x; sobre la escala logarítmica las categorías se representan por líneas paralelas. (Dobson, 2003). Es extremadamente rara la elaboración de modelos en base a la data real que cumplan con la razón de probabilidades constante y posean a la vez líneas paralelas. Muchos investigadores no reportan las pruebas estadísticas que demuestran cumplir con las líneas paralelas, obteniendo solo proporcionalidad de probabilidad, esperando que las líneas no se crucen dentro del rango de los valores de x. (Lie, 2009) Para comprobar si el modelo de razones de probabilidad proporcionales se cumple debe emplearse la prueba Wald. Esta prueba identifica qué variables no violan la prueba de líneas paralelas y las restringe para mantenerlas constantes a través del modelo de tal manera que provean el mismo efecto. Esta prueba finaliza contrastando el modelo con los coeficientes versus sin los coeficientes. Si los resultados no son significativos entonces el modelo no viola la asunción de líneas paralelas.(Williams, 2006). 63 3.9.9 Evaluación del modelo. Ologit es el programa de STATA empleado para estimar los modelos de regresión logística ordinal con la salida de valores ordinales en la variable dependiente. 3.9.9.1 Prueba de máxima verosimilitud. El ajuste global de un modelo comprueba cuán fuerte es la relación entre todas las variables independientes con la variable dependiente. Se puede evaluar comparando el ajuste de los dos modelos con y sin las variables independientes. Un modelo de regresión logística con todas las variables independientes (el modelo determinado) se dice que proporciona un mejor ajuste a los datos si se demuestra una mejora respecto al modelo sin las variables independientes (el modelo nulo). El ajuste global del modelo con k coeficientes puede ser examinado a través de una prueba de razón verosimilitud que pone a prueba la hipótesis nula. Con este fin se emplea el estadístico G, calculado según la fórmula: La cantidad mostrada entre paréntesis se llama la razón de verosimilitud. El signo negativo que acompaña al doble del logaritmo natural de la razón de verosimilitud permite obtener cantidades que siguen una distribución chi-cuadrado con tantos grados de libertad como variables independientes existan (Hosmer 2013). Cuando las predicciones de la variable dependiente que se hacen con el modelo que incluye todas las variables independientes superan las predicciones que se realizan sin considerar éstas, el valor de G tiende a ser grande y conlleva a concluir que al menos una de las variables regresoras tiene efecto sobre la variable dependiente, y por lo tanto que la probabilidad de ocurrencia de los valores que representan esta 64 variable, varía para alguna de las combinaciones de valores de las variables independientes. (Park, 2013). El ajuste global del modelo con k coeficientes se comprueba con la hipótesis nula: Si el valor p asociado es menos que 0.05 se rechaza la hipótesis nula y se concluye que al menos una de las variables ayuda a predecir la variable dependiente. Hosmer (2013), citando a Hauck y Donner (1977), indica que la prueba de la razón de verosimilitud es la más confiable para comprobar el ajuste del modelo. 3.9.9.2 Prueba de Wald Una vez encontrado el mejor conjunto de variables explicativas que permiten predecir la probabilidad de la ocurrencia de la variable dependiente Y, se debe evaluar cuáles de ellas debe ingresar al modelo. La hipótesis que se plantea El estadístico de Wald es la relación entre el coeficiente de regresión al cuadrado y el cuadrado del coeficiente del error estándar. La estadística de Wald se distribuye asintóticamente como una distribución chi-cuadrado asintótica con un grado de libertad. Se rechaza la hipótesis nula con un nivel de confianza de 1-α si W 2obs ≥ X (1, α), es decir, la obtención de significación nos indica que el coeficiente es diferente de cero y debemos incluirlo en el modelo. . Hosmer (2013), indica que la razón de máxima verosimilitud es más confiable para evaluar el ajuste del modelo que la prueba Wald. 65 3.9.9.3 Prueba de ajuste Además de averiguar si las variables explicativas tienen un efecto sobre la probabilidad de ocurrencia de los valores de la variable dependiente, es necesario conocer si el modelo que se obtiene presenta buen ajuste. Usualmente para evaluar el ajuste se construye una tabla de contingencia cuyas filas representan los valores de la variable objeto de estudio y cuyas columnas representan las posibles combinaciones de valores de las variables independientes. El empleo de una prueba de bondad de ajuste para comparar en cada celda de la tabla los valores observados y los valores predichos según el modelo es útil para valorar la calidad de ajuste. Si la frecuencia predicha para las combinaciones según el modelo, difiere significativamente de la frecuencia con la cual ocurren realmente los valores en estas combinaciones, existe evidencia de falta de ajuste. Para comparar estas frecuencias generalmente se calcula el estadístico chi cuadrado de Pearson según la fórmula: En la expresión mostrada se considera que la variable dependiente tiene k categorías y que se forman m combinaciones de valores con las variables explicativas, de manera que: yil es la frecuencia observada de la i-ésima categoría de la variable dependiente en la l-ésima combinación de valores de las variables explicativas. pil es la probabilidad estimada con el modelo para la i-ésima categoría de la variable dependiente en la l-ésima combinación de valores de las variables independientes. ml es la cantidad de elementos en la l-ésima combinación de valores de las variables explicativas. 66 Estas pruebas solo demuestran que existe ajuste entre los valores reales observados y los predichos. Se debe tomar con cautela estos resultados y tener en cuenta que una re categorización de la variable dependiente puede cambiar los resultados. La razón de verosimilitud se convierte siempre en el indicador de mayor confiabilidad a la hora de evaluar la representatividad del modelo y no debe confundirse con la prueba de ajuste. (Hosmer et al, 2013). 67 CAPÍTULO IV: RESULTADOS 4.1 Análisis descriptivo 4.1.1 El empleo de Internet en sus procesos. La tabla siguiente nos muestra la frecuencia del empleo de las tecnologías de comunicaciones e internet en los procesos de negocio. Tabla 5: Frecuencia de respuestas del cuestionario Sí No N = 69 ITEMS emplea Emplea DIMENSIÓN f F f F X1 Su negocio emplea la Internet durante el año Uso de 2014? 47 68% 22 32% Internet X2 Ofrece acceso a internet gratuito para sus clientes? 54 78% 15 22% X3 Utiliza Internet como medio principal para contactarse con sus proveedores? 9 13% 60 87% Relación con X4 El Hotel realiza pedidos a través de página proveedores. web de sus proveedores? (No considerar los correos electrónicos) 5 7% 64 93% X5 El Hotel cuenta con un sistema de gestión de habitaciones? 32 46% 37 54% Seguimiento X6 El Hotel ofrece al huésped un sistema de de los solicitud servicios en RED? (Alimentos, procesos lavandería, bebidas). 14 20% 55 80% internos. X7 El Hotel cuenta con un buzón de quejas virtual? 7 10% 62 90% X8 Capacita a sus empleados con cursos de la Gestión Web? 7 10% 62 90% recursos X9 Publicita requerimientos de empleo de humanos. personal en su página Web? 3 4% 66 96% X10 El Hotel publica su oferta de servicios en Internet? 41 59% 28 41% X11 La página web del hotel tiene versión en Mercadeo y inglés? 29 42% 40 58% promoción. X12 El Hotel publicita servicios y productos complementarios al huésped (paseos, visitas, excursiones) en su página web? 31 45% 38 55% X13 El Hotel cuenta con un sistema de reserva de habitaciones en su página web? 27 39% 42 61% X14 El establecimiento emplea página web de Gestión de terceros (agentes o corredores), para que reservas. realicen reservas de habitaciones? 43 62% 26 38% X15 Emplea sistemas de pago en línea en sus cobros (PayPal por ejemplo)? 0 0% 69 100% X16 El Hotel guarda información en una base de datos para realizar seguimiento a los clientes? 27 39% 42 61% Fomento X17 El hotel tiene un programa de fidelización en Fidelidad del línea en su página Web? 8 12% 61 88% cliente. X18 El Hotel emplea las redes sociales (Facebook, Twitter) para publicidad? 53 77% 16 23% Fuente: Elaboración propia 68 4.1.2 Los resultados administrativos. 4.1.2.1 Generación de utilidades (Y1). En cuanto a la generación de utilidades tenemos la siguiente clasificación de los datos. Tabla 6: Clasificación de la variable Y1 . tab Y1 Y1 Freq. Percent Cum. 1 14 20.29 20.29 2 13 18.84 39.13 3 25 36.23 75.36 4 12 17.39 92.75 5 5 7.25 100.00 Total 69 100.00 Sus respectivos gráficos de frecuencia porcentual y frecuencia porcentual acumulada Figura 13: Histograma de frecuencias simple y acumulado (Y1). 4.1.2.2 Porcentaje de utilización de camas (Y2). Se han juntado las categorías 4 y 5 en una sola, debido a que la categoría 5 tenía una frecuencia pequeña que originaba estadísticos no confiables al realizar la regresión ordinal. De esta forma se otorga estabilidad al modelo. 69 Tabla 7: Clasificación de la variable Y2 . tab Y2 Y2 Freq. Percent Cum. 1 8 11.59 11.59 2 21 30.43 42.03 3 24 34.78 76.81 4 16 23.19 100.00 Total 69 100.00 Sus respectivos gráficos de frecuencia porcentual y frecuencia porcentual acumulada Figura 14: Histograma de frecuencias simple y acumulado (Y2). 4.2 Generación de los modelos 4.2.1 Modelo de Generación de utilidades (Y1). 4.2.1.1 Selección de las variables del modelo. Al analizar la Tabla 8 vemos que las variables X3, X4, X7, X8, X9, X15 Y X17 no contienen el número de observaciones positivo requerido de 10, por lo que no van a ser consideradas en el modelo. La variable X5 tiene cero frecuencias y se retira del modelo. Se corrió una regresión logística ordinal con las variables restantes. La elaboración del Item 1 conlleva a comprender otros items, ocasionando separación de datos, impidiendo el cálculo de los estadísticos. La variable X1 será separada del modelo. 70 Tabla 8: Frecuencia de observaciones en variables independientes Sí utiliza No Utiliza ITEMS f F f F X3 Utiliza Internet como medio principal para contactarse con sus proveedores? 9 13% 60 87% X4 El Hotel realiza pedidos a través de página web de sus proveedores? (No considerar los correos electrónicos) 5 7% 64 93% X7 El Hotel cuenta con un buzón de quejas virtual? 7 10% 62 90% X8 Capacita a sus empleados con cursos de la Web? 7 10% 62 90% X9 Publicita requerimientos de empleo de personal en su página Web? 3 4% 66 96% X15 Emplea sistemas de pago en línea en sus cobros (PayPal por ejemplo)? 0 0% 69 100% X17 El hotel tiene un programa de fidelización en línea en su página Web? 8 12% 61 88% Fuente: Elaboración propia Tabla 9: Resultados de regresión lineal logística ordinal Y1 . ologit Y1 X2 X10 X11 X12 X13 X14 X16 X18 Iteration 0: log likelihood = -103.52424 Iteration 1: log likelihood = -75.68359 Iteration 2: log likelihood = -72.366115 Iteration 3: log likelihood = -72.252243 Iteration 4: log likelihood = -72.252081 Iteration 5: log likelihood = -72.252081 Ordered logistic regression Number of obs = 69 LR chi2(8) = 62.54 Prob > chi2 = 0.0000 Log likelihood = -72.252081 Pseudo R2 = 0.3021 Y1 Coef. Std. Err. z P>|z| [95% Conf. Interval] X2 .0207992 .1907586 0.11 0.913 -.3530807 .3946791 X10 -.7288811 .6175384 -1.18 0.238 -1.939234 .4814718 X11 1.368615 .764831 1.79 0.074 -.1304264 2.867656 X12 .2510445 .5919527 0.42 0.671 -.9091615 1.411251 X13 1.182173 .8027272 1.47 0.141 -.3911434 2.755489 X14 1.685597 .5849097 2.88 0.004 .5391954 2.831999 X16 1.977431 .7127282 2.77 0.006 .5805092 3.374352 X18 1.456158 .7023209 2.07 0.038 .0796345 2.832682 /cut1 .9606236 .5944247 -.2044275 2.125675 /cut2 2.703956 .7085102 1.315302 4.092611 /cut3 5.991713 .9866225 4.057968 7.925457 /cut4 8.141995 1.152138 5.883846 10.40014 En la tabla anterior, vemos por primera vez el registro de iteración. En la iteración 0, Stata se ajusta a un modelo nulo, es decir, el modelo de intercepto 71 solamente. A continuación se pasa a ajustar el modelo completo y se detiene el proceso de iteración una vez que la diferencia en la probabilidad de registro entre iteraciones sucesivas convertirse suficientemente pequeño. La probabilidad de registro final (-72.252081) se muestra en la iteración 5. También en la parte superior de la salida vemos que todas las 69 observaciones de nuestro conjunto de datos se utilizaron en el análisis. El ratio de probabilidad chi-cuadrado de 62.54 con 8 grados de libertad con un p-valor < 0,0001 nos indica que nuestro modelo en su conjunto es estadísticamente significativo, en comparación con el modelo nulo sin predictores. Se comprueba entonces que todos los coeficientes en el modelo son diferentes de cero y las variables seleccionadas participan en la predicción de la categoría de Y1 de manera significativa. Se proporciona el pseudo-R-cuadrado de 0.3021, aunque su valor como coeficiente de correlación es discutible para muestras pequeñas. Un factor importante a la hora de seleccionar las variables del modelo es la elección del factor alfa. Hosmer et al (2013), citando a Bendel and Afifi (1977), Costanza and Afifi (1979) y Lee and Koval (1997), indica que un factor alfa de 0.05 es demasiado restrictivo al elaborar un modelo, sugiriendo valores entre 0.15 y 0.20 al momento de seleccionar las variables. El valor de P >| z | nos permite comprobar la hipótesis nula que el coeficiente de la variable es cero, es decir, la variable no es significativa para la predicción. Al nivel de significancia de 0.20 las variables X2 y X12 son retiradas del modelo. Realizamos una corrida con las variables restantes. El modelo queda reducido con las variables X10, X11, X13, X14, X16 y X18. 72 Tras varios ensayos se comprobó el mejor ajuste de razón de probabilidades con -90.681134, quedándonos con las variables X10, X12 y X14. Tabla 10: Resultados de regresión lineal logística ordinal reducida Y1 . ologit Y1 X10 X12 X14 Iteration 0: log likelihood = -103.52424 Iteration 1: log likelihood = -91.117753 Iteration 2: log likelihood = -90.68153 Iteration 3: log likelihood = -90.681134 Iteration 4: log likelihood = -90.681134 Ordered logistic regression Number of obs = 69 LR chi2(3) = 25.69 Prob > chi2 = 0.0000 Log likelihood = -90.681134 Pseudo R2 = 0.1241 Y1 Coef. Std. Err. z P>|z| [95% Conf. Interval] X10 .9458339 .5232993 1.81 0.071 -.0798138 1.971482 X12 1.023335 .5346979 1.91 0.056 -.0246531 2.071324 X14 1.540359 .5131388 3.00 0.003 .5346256 2.546093 /cut1 .213564 .4644918 -.6968232 1.123951 /cut2 1.417992 .4940494 .4496726 2.386311 /cut3 3.470222 .6328254 2.229907 4.710537 /cut4 5.134872 .7765011 3.612957 6.656786 4.2.1.2 Comprobación de la validez de los requisitos de empleo o La variable dependiente debe poseer una escala ordinal. Al examinar la variable dependiente en su operacionalización vemos que se trata de una variable categórica ordenada de menor a mayor, cumpliendo con el supuesto. Y1: Con el empleo de Internet el nivel de utilidades del hotel: a) Ha disminuido. b) Cero (No tiene efecto). c) Se ha incrementado menos del 20% anual d) Se ha incrementado entre 20 y 50% anual e) Se ha incrementado más del 50% 73 o Las variables independientes son categóricas/dicotómicas. Al examinar la tabla de operacionalización de las variables vemos que para los 18 items solo se consideran respuestas dicotómicas (utiliza/no utiliza). o No existe multicolinearidad en las variables independientes. Se realizó una regresión multinomial lineal para obtener y evaluar los valores VIF. . regress Y1 X10 X12 X14 X16 La variable X15 tiene cero frecuencias positivas en su valor 1 (utiliza), por lo que se excluye del análisis y no será tomada en cuenta en el modelo. Tabla 11: Prueba de Colinearidad Y1 . vif Variable VIF 1/VIF X10 1.88 0.532314 X1 1.58 0.633274 X16 1.52 0.657003 X18 1.51 0.663514 X14 1.26 0.795039 X6 1.22 0.817578 Mean VIF 1.49 Los valores VIF (Factor de Inflación de la Varianza), son menores que 10, y sus inversas no son menores que 0.1 por lo que se puede asegurar que no existen problemas con la colinealidad en este conjunto de datos en particular. (Park, 2013). o Las categorías de la variable dependiente poseen razones de probabilidades proporcionales. Esto significa que cada variable independiente del modelo tiene un efecto idéntico en cada división acumulada de la variable dependiente ordinal. 74 Tabla 12: Corrida del modelo global Y1 . brant Brant Test of Parallel Regression Assumption Variable chi2 p>chi2 df All 5.43 0.796 9 X10 0.61 0.895 3 X12 2.58 0.461 3 X14 2.45 0.484 3 A significant test statistic provides evidence that the parallel regression assumption has been violated. El mensaje inferior se relaciona con la restricción que las ecuaciones de regresión para cada categoría sean paralelas. Según Buis y Williams (2013), por el número de casos pequeño (69) y el número de categorías de la variable dependiente (5), es frecuente que se viole este supuesto y considera el supuesto de líneas paralelas restrictivo para estos casos. Una práctica usual es continuar con el modelo a pesar de la violación del supuesto (William 2006), al menos las variables consideradas deben cumplir con el supuesto de razones de probabilidad (Odds) proporcionales (Liu, 2009). El valor de p > 0,05 (dado en la fila denominada All) indica que se cumplen los supuestos de razones de probabilidades (odds) proporcionales. La prueba también provee información para cada variable independiente individual, donde se aprecia que todas ellas cumplen con el supuesto. 4.2.1.3 La evaluación del modelo logístico Se aprecia de la tabla que las tres pruebas: verosimilitud de la razón de probabilidades, el score y la prueba de Wald indican que el modelo general es 75 significativo. (Stata, 2014). Buis y Williams (2013) indican que la prueba de Wolfe Gould tiene el mejor comportamiento para muestras pequeñas. Tabla 13: Prueba de líneas paralelas . oparallel Tests of the parallel regression assumption Chi2 df P>Chi2 Wolfe Gould 6.746 9 0.664 Brant 5.426 9 0.796 score 8.546 9 0.480 likelihood ratio 8.071 9 0.527 Wald 7.56 9 0.579 4.2.1.4 Estadísticas de bondad de ajuste De la tabla se aprecia el ajuste significativo entre la frecuencia de los datos y los valores pronosticados. Tabla 14: Matriz de confusión Y1 . tabulate Y1 PRE_Y1, cell chi2 V Key frequency cell percentage PRE_Y1 Y1 1 3 4 Total 1 8 6 0 14 11.59 8.70 0.00 20.29 2 1 12 0 13 1.45 17.39 0.00 18.84 3 3 20 2 25 4.35 28.99 2.90 36.23 4 1 7 4 12 1.45 10.14 5.80 17.39 5 1 0 4 5 1.45 0.00 5.80 7.25 Total 14 45 10 69 20.29 65.22 14.49 100.00 Pearson chi2(8) = 41.1864 Pr = 0.000 Cramér's V = 0.5463 76 El valor de Pearson chi-cuadrado con ocho grados de libertad 59.4096, supera al valor de la tabla al 0.05 que es de 15.5073, con lo que se puede asegurar que existe un ajuste significativo entre los valores reales y los pronosticados. La fuerza de esta relación se obtiene con el estadístico Cramer, de 0.5463. 4.2.1.5 Presentación del modelo. El modelo está conformado por las variables X10, X12 y X14. Sus ecuaciones de regresión se muestran a continuación: Logit(Y ≤ 1) = 0.213564 + 0.9458339*X10 + 1.023335*X12 + 1.540359*X14 logit (Y ≤ 2) = 1.417992 + 0.9458339*X10 + 1.023335*X12 + 1.540359*X14 logit (Y ≤ 3) = 3.470222 + 0.9458339*X10 + 1.023335*X12 + 1.540359*X14 logit (Y ≤ 4) = 5.134872 + 0.9458339*X10 + 1.023335*X12 + 1.540359*X14 logit (Y ≤ 5) = 1 Las probabilidades de que Y1 se encuentre en una de las cuatro categorías se calculan por la expresión: 1 𝜋(𝑌1 ≤ 1) = 1 + 𝑒−(0.213564 + 0.9458339∗𝑋10 + 1.023335∗𝑋12 + 1.540359∗𝑋14) 1 𝜋(𝑌1 ≤ 2) = 1 + 𝑒−(1.417992 + 0.9458339∗X10 + 1.023335∗X12 + 1.540359∗X14) 1 𝜋(𝑌1 ≤ 3) = 1 + 𝑒−(3.470222 + 0.9458339∗X10 + 1.023335∗X12 + 1.540359∗X14) 1 𝜋(𝑌1 ≤ 4) = 1 + 𝑒−(5.134872 + 0.9458339∗X10 + 1.023335∗X12 + 1.540359∗X14) 𝜋(𝑌1 ≤ 5) = 1 Como son probabilidades acumuladas se deberán restar para encontrar la probabilidad de ocurrencia de una categoría. Así por ejemplo el cálculo de que ocurra la categoría 3 se halla mediante: 𝜋(𝑌1 = 3) = 𝜋(𝑌1 ≤ 3) − 𝜋(𝑌1 ≤ 2) 77 Para evaluar las probabilidades usamos el comando predict en Stata: Tabla 15: Predicción puntual de Y1 . prvalue, x( X10=0 X12=0 X14=0 ) ologit: Predictions for Y1 Confidence intervals by delta method 95% Conf. Interval Pr(y=1|x): 0.5532 [ 0.3282, 0.7782] Pr(y=2|x): 0.2518 [ 0.1117, 0.3920] Pr(y=3|x): 0.1648 [ 0.0402, 0.2894] Pr(y=4|x): 0.0243 [-0.0052, 0.0539] Pr(y=5|x): 0.0059 [-0.0030, 0.0147] X10 X12 X14 x= 0 0 0 . prvalue, x( X10=1 X12=1 X14=1 ) ologit: Predictions for Y1 Confidence intervals by delta method 95% Conf. Interval Pr(y=1|x): 0.0357 [-0.0024, 0.0738] Pr(y=2|x): 0.0742 [ 0.0118, 0.1366] Pr(y=3|x): 0.3803 [ 0.2335, 0.5270] Pr(y=4|x): 0.3454 [ 0.1795, 0.5112] Pr(y=5|x): 0.1645 [ 0.0290, 0.2999] X10 X12 X14 x= 1 1 1 4.2.2 Modelo de ocupación de camas (Y2). 4.2.2.1 Selección de las variables del modelo. Al igual que en el primer modelo se eliminana las variables X3, X4, X7, X8, X9, X15 Y X17 por no contener el número de observaciones positivo requerido de 10. La variable X5 tiene cero frecuencias y se también se retira del modelo. La variable X1 se retira para evitar separación de casos. Se elaboró una corrida con las variables restantes: 78 Tabla 16: Resultados de regresión lineal logística ordinal Y2 . ologit Y2 X2 X10 X11 X12 X13 X14 X16 X18 Iteration 0: log likelihood = -90.948134 Iteration 1: log likelihood = -65.827928 Iteration 2: log likelihood = -63.547604 Iteration 3: log likelihood = -63.498643 Iteration 4: log likelihood = -63.498574 Iteration 5: log likelihood = -63.498574 Ordered logistic regression Number of obs = 69 LR chi2(8) = 54.90 Prob > chi2 = 0.0000 Log likelihood = -63.498574 Pseudo R2 = 0.3018 Y2 Coef. Std. Err. z P>|z| [95% Conf. Interval] X2 .0044229 .1973452 0.02 0.982 -.3823666 .3912125 X10 -1.028224 .6619926 -1.55 0.120 -2.325706 .2692575 X11 .7436703 .7703237 0.97 0.334 -.7661363 2.253477 X12 1.170817 .6219742 1.88 0.060 -.0482299 2.389864 X13 2.082869 .8869475 2.35 0.019 .3444839 3.821254 X14 .4552666 .5899974 0.77 0.440 -.701107 1.61164 X16 1.603614 .7243103 2.21 0.027 .1839919 3.023236 X18 .8778514 .6978257 1.26 0.208 -.4898619 2.245565 /cut1 -.7322807 .5542565 -1.818603 .3540421 /cut2 1.765365 .6366518 .5175508 3.01318 /cut3 4.864696 .8985624 3.103546 6.625846 Tras varios ensayos se comprobó el supuesto de razón de porobabilidades (odds) y de líneas paralelas, quedándonos con las variables X6, X10 y X14. Tabla 17: Resultados de regresión lineal logística ordinal reducida Y2 . ologit Y2 X6 X10 X14 Iteration 0: log likelihood = -90.948134 Iteration 1: log likelihood = -82.589862 Iteration 2: log likelihood = -82.414644 Iteration 3: log likelihood = -82.413981 Iteration 4: log likelihood = -82.413981 Ordered logistic regression Number of obs = 69 LR chi2(3) = 17.07 Prob > chi2 = 0.0007 Log likelihood = -82.413981 Pseudo R2 = 0.0938 Y2 Coef. Std. Err. z P>|z| [95% Conf. Interval] X6 1.225518 .6263839 1.96 0.050 -.0021722 2.453207 X10 1.050684 .4984546 2.11 0.035 .0737314 2.027637 X14 .8593257 .4847389 1.77 0.076 -.0907451 1.809396 /cut1 -.9337121 .4860218 -1.886297 .018873 /cut2 1.000791 .4667338 .0860098 1.915573 /cut3 2.842375 .5741122 1.717136 3.967614 79 Las variables X6, X10 y X14 del modelo son estadísticamente significativas a un nivel de confianza del alfa < 10% . 4.2.2.2 Comprobación de la validez de los requisitos de empleo o La variable dependiente debe poseer una escala ordinal. Al examinar la variable dependiente en su operacionalización vemos que se trata de una variable categórica ordenada de menor a mayor, cumpliendo con el supuesto. Y2: Con el empleo de Internet el promedio del porcentaje de camas ocupadas por año: a) Ha disminuido. b) Cero (No tiene efecto). c) Entre cero y 20% d) Más del 20% o Las variables independientes son categóricas/dicotómicas. Al examinar la tabla de operacionalización de las variables vemos que para los 18 items solo se consideran respuestas dicotómicas (utiliza/no utiliza). o No existe multicolinearidad en las variables independientes. Se realizó una regresión multinomial lineal para obtener y evaluar los valores VIF. . regress Y2 X10 X12 X14 X16 La variable X15 tiene cero frecuencias positivas en su valor 1 (utiliza), por lo que se excluye del análisis y no será tomada en cuenta en el modelo. Tabla 18: Prueba de Colinearidad Y2 . vif Variable VIF 1/VIF X10 1.14 0.874772 X14 1.09 0.916624 X6 1.09 0.917068 Mean VIF 1.11 80 Los valores VIF (Factor de Inflación de la Varianza), son menores que 10, y sus inversas no son menores que 0.1 por lo que se puede asegurar que no existen problemas con la colinealidad en este conjunto de datos en particular. o Las categorías de la variable dependiente poseen razones de probabilidades proporcionales. Esto significa que cada variable independiente del modelo tiene un efecto idéntico en cada división acumulada de la variable dependiente ordinal. Esta prueba se realiza durante la corrida del modelo, donde se comprueba como se verá más adelante la asunción de razones de probabilidad (odds) proporcionales. 4.2.2.3 La evaluación global del modelo logístico. Stata nos brinda la siguiente tabla. Vemos por primera vez el registro de iteración. En la iteración 0, Stata se ajusta a un modelo nulo, es decir, el modelo de intercepto solamente. A continuación se pasa a ajustar el modelo completo y se detiene el proceso de iteración una vez que la diferencia en la probabilidad de registro entre iteraciones sucesivas convertirse suficientemente pequeño. La probabilidad de registro final (-82.413981) se muestra en la iteración 5. En la tabla siguiente, vemos por primera vez el registro de iteración. En la iteración 0, Stata se ajusta a un modelo nulo, es decir, el modelo de intercepto solamente. A continuación se pasa a ajustar el modelo completo y se detiene el proceso de iteración una vez que la diferencia en la probabilidad de registro entre iteraciones sucesivas convertirse suficientemente pequeño. La probabilidad de registro final (-82.413981) se muestra en la iteración 5. 81 Tabla 19: Corrida del modelo global Y2 . ologit Y2 X6 X10 X14 Iteration 0: log likelihood = -90.948134 Iteration 1: log likelihood = -82.589862 Iteration 2: log likelihood = -82.414644 Iteration 3: log likelihood = -82.413981 Iteration 4: log likelihood = -82.413981 Ordered logistic regression Number of obs = 69 LR chi2(3) = 17.07 Prob > chi2 = 0.0007 Log likelihood = -82.413981 Pseudo R2 = 0.0938 Y2 Coef. Std. Err. z P>|z| [95% Conf. Interval] X6 1.225518 .6263839 1.96 0.050 -.0021722 2.453207 X10 1.050684 .4984546 2.11 0.035 .0737314 2.027637 X14 .8593257 .4847389 1.77 0.076 -.0907451 1.809396 /cut1 -.9337121 .4860218 -1.886297 .018873 /cut2 1.000791 .4667338 .0860098 1.915573 /cut3 2.842375 .5741122 1.717136 3.967614 También en la parte superior de la salida vemos que todas las 69 observaciones de nuestro conjunto de datos se utilizaron en el análisis. El ratio de probabilidad chi-cuadrado con tres grados de libertad de 17.07 > 7.8147, con un p-valor de 0.0007 < 0,05 nos indica que nuestro modelo en su conjunto es estadísticamente significativo, en comparación con el modelo nulo sin predictores. Se comprueba entonces que todos los coeficientes en el modelo son diferentes de cero. Se proporciona el pseudo-R-cuadrado de 0.0938, aunque su valor como coeficiente de correlación no es tan confiable como la prueba de verosimilitud. Se realizó la prueba Brant en Stata cuyo resultado se muestra en la tabla siguiente: 82 Tabla 20: Prueba de Brant Y2 . brant Brant Test of Parallel Regression Assumption Variable chi2 p>chi2 df All 2.96 0.814 6 X6 2.81 0.246 2 X10 0.43 0.807 2 X14 0.02 0.989 2 A significant test statistic provides evidence that the parallel regression assumption has been violated. El valor de p > 0,05 (dado en la fila denominada All) indica que se cumplen los supuestos de razones de probabilidades (odds) proporcionales. La prueba también provee información para cada variable independiente individual, donde se aprecia que todas ellas cumplen con el supuesto. Se aprecia que el supuesto de líneas paralelas no se está cumpliendo, pero manteniendo lo expuesto en el modelo anterior y en base a Buis y William (2013) y Liu (2009) nos conformamos con cumplir el supuesto de razones de probabilidad proporcionales. Tabla 21: Prueba de líneas paralelas Y2 . oparallel Tests of the parallel regression assumption Chi2 df P>Chi2 Wolfe Gould 1.956 6 0.924 Brant 2.959 6 0.814 score 2.494 6 0.869 likelihood ratio 2.228 6 0.898 Wald 2.388 6 0.881 4.2.2.4 Estadísticas de bondad de ajuste De la tabla se aprecia una relación significativa entre la frecuencia de los datos y los valores pronosticados. 83 Tabla 22: Matriz de confusión Y2 Key frequency cell percentage PRE_Y2 Y2 2 3 4 Total 1 5 3 0 8 7.25 4.35 0.00 11.59 2 10 11 0 21 14.49 15.94 0.00 30.43 3 8 14 2 24 11.59 20.29 2.90 34.78 4 3 5 8 16 4.35 7.25 11.59 23.19 Total 26 33 10 69 37.68 47.83 14.49 100.00 Pearson chi2(6) = 23.9930 Pr = 0.001 Cramér's V = 0.4170 El valor de Pearson chi-cuadrado con seis grados de libertad de 23.994, supera al valor de la tabla al 0.05 que es de 12.5916, con lo que se puede asegurar que existe un ajuste significativo entre los valores reales y los pronosticados. La fuerza de esta relación se obtiene con el estadístico Cramer, de 0.6561, con un ajuste excelente. 4.2.1.5 Presentación del modelo. El modelo está conformado por las variables X6, X10 y X14. Sus ecuaciones de regresión se muestran a continuación: logit (Y ≤ 1) = -0.9337121 + 1.225518*X6 + 1.050684*X10 + 0.8593257*X14 logit (Y ≤ 2) = 1.000791 + 1.225518*X6 + 1.050684*X10 + 0.8593257*X14 logit (Y ≤ 3) = 2.842375 + 1.225518*X6 + 1.050684*X10 + 0.8593257*X14 logit (Y ≤ 4) = 1 84 Las probabilidades de que Y2 se encuentre en una de las cuatro categorías se calculan por la expresión: 1 𝜋(𝑌2 ≤ 1) = 1 + 𝑒−(−0.9337121+1.225518∗𝑋6+1.050684∗𝑋10+0.8693257∗𝑋14) 1 𝜋(𝑌2 ≤ 2) = 1 + 𝑒−(1.000791+1.225518∗𝑋6+1.050684∗𝑋10+0.8693257∗𝑋14) 1 𝜋(𝑌2 ≤ 3) = 1 + 𝑒−(2.842375+1.225518∗𝑋6+1.050684∗𝑋10+0.8693257∗𝑋14) Como son probabilidades acumuladas se deberán restar para encontrar la probabilidad de ocurrencia de una categoría. Así por ejemplo el cálculo de que ocurra la categoría 3 se halla mediante: 𝜋(𝑌1 = 3) = 𝜋(𝑌1 ≤ 3) − 𝜋(𝑌1 ≤ 2) Para evaluar las probabilidades usamos el comando predict en Stata: Tabla 23: Predicción puntual de Y2 . prvalue, x( X6=0 X10=0 X14=0) ologit: Predictions for Y2 Confidence intervals by delta method 95% Conf. Interval Pr(y=1|x): 0.2822 [ 0.0892, 0.4751] Pr(y=2|x): 0.4490 [ 0.2953, 0.6028] Pr(y=3|x): 0.2137 [ 0.0765, 0.3510] Pr(y=4|x): 0.0551 [-0.0035, 0.1136] X6 X10 X14 x= 0 0 0 85 . prvalue, x( X6=1 X10=1 X14=1) ologit: Predictions for Y2 Confidence intervals by delta method 95% Conf. Interval Pr(y=1|x): 0.0168 [-0.0063, 0.0399] Pr(y=2|x): 0.0890 [-0.0049, 0.1828] Pr(y=3|x): 0.3215 [ 0.1431, 0.4998] Pr(y=4|x): 0.5728 [ 0.3129, 0.8326] X6 X10 X14 x= 1 1 1 86 CAPÍTULO V: DISCUSIÓN 5.1 Empleo de Internet en los Hoteles Durante el desarrollo del marco teórico se presentó la manera que se emplearía la Internet en un modelo general. Se ha aplicado una encuesta que se ha dividido en los eslabones de actividad que según las fuentes consultadas son las más significativas. Se desarrolla a continuación la presentación de los resultados comentados en relación al marco teórico. 5.1.1 Uso de Internet 1. Su negocio emplea la Internet durante el año 2014? El 68% de los negocios de hospedaje emplea Internet de alguna manera en sus procesos. A nivel mundial existe una fuerte tendencia por los huéspedes a buscar y compartir información acerca de los servicios de hospedaje, bien sea por la página oficial del hotel como por páginas de terceros. No es de extrañar que los mayores esfuerzos se centren en las actividades de mercadeo. (Brewer et al, 2008). Este resultado no es coherente con el empleo de Internet en el sector hotelero a nivel mundial. En Europa el porcentaje de establecimientos que emplean internet supera el 93%. (eBusssines Watch, 2006). En EEUU el empleo de Internet en los hoteles se comprende como una necesidad, llegando a niveles cercanos al 100%. (Lim, 2010). Se puede especular en el sentido que el empleo de Internet en el negocio hotelero no ha sido concebido en muchos establecimientos de Iquitos como de necesidad. 2. Ofrece acceso a internet gratuito para sus clientes? El 80% de los negocios hoteleros ofrecen internet gratuito a sus clientes. Se observa que el ofrecer Internet gratuito inalámbrico se convierte en un estándar del negocio asociado al buen servicio. Brewer et al (2008), ya señalaban que el 82% de los encuestados sobre el uso de Internet en USA indicaban que la 87 internet inalámbrica era uno de los servicios más deseados por los huéspedes, considerando que su empleo iba a ser universal hacia el 2013. Existen estudios (ITH y CISCO, 2014), que indican que el 99% de los hospedajes en España ofrecen conexión Wifi gratuita a sus clientes. Lock y Reberger (2011), citan una encuesta de satisfacción de los consumidores americanos de J.D. Powers y Asociados, donde se señala que la Internet Inalámbrica estaba considerada entre los cinco primeros factores que determinan la selección de un hotel. 5.1.2 Relación con proveedores. 3. Utiliza Internet como medio principal para contactarse con sus proveedores? Solamente el 13% de los negocios hoteleros emplea medios electrónicos para comunicarse con sus proveedores. Es posible que este tipo de contacto no encuentre tampoco contrapartida con la oferta de proveedores locales en Internet. Probablemente el volumen del negocio no es suficiente para contactarse con proveedores externos nacionales o extranjeros. Brewer (2008) ya indica que la tarea por hacer es propiciar la integración de las operaciones en el hotel. 4. El Hotel realiza pedidos a través de página web de sus proveedores? (No considerar los correos electrónicos) Solamente el 7% se contacta con sus proveedores a través de la página web del proveedor. Esto puede deberse al volumen pequeño de transacciones y la inexistencia de páginas web con oferta de proveedores locales. Como ya indicaba Brewer (2008), frecuentemente se premia el empleo de Internet en el esfuerzo de mercadeo sin desarrollar la calidad en las operaciones. 88 5.1.3 Seguimiento de los procesos internos. 5. El Hotel cuenta con un sistema de gestión de habitaciones? El 46% cuenta con una sistema interno de gestión de habitaciones. Esto indica el empleo creciente de tecnología en la gestión del hotel. ITH e Evercom (2014), indican que el 30% de los dueños de los hoteles en España opina que la tecnología ayuda a mejorar los procesos operativos del Hotel. 6. El Hotel ofrece al huésped un sistema de solicitud servicios en RED? (Alimentos, lavandería, bebidas). Solamente el 20% mantiene un sistema interno de servicios en red. Brewer et al (2008), indican que los huéspedes tienden a emplear la tecnología para sus necesidades como un autoservicio. Se indica además que el 70% de los hoteles pensaba implementar tecnologías para dar soporte a esta tendencia. ITH y Evercom (2014), indican que los huéspedes tienden a ser autosuficientes, esperando que el hotel brinde servicios apoyados en tecnologías móviles inteligentes. El estudio citado indica que solo el 10% de los negocios hoteleros en España piensa implementar sistemas para apoyar la gestión interna de los hoteles. 7. El Hotel cuenta con un buzón de quejas virtual? El 10% de los hoteles tienen buzón de quejas virtual. Los buzones de quejas son importantes porque alertan cuando el servicio falla en su recuperación. Es posible que buena parte de los hoteles no tenga sistemas de recuperación del servicio implementados. 5.1.4 Gestión de recursos humanos. 8. Capacita a sus empleados con cursos de la Web? Solamente el 10% utiliza cursos virtuales o capacita de alguna manera a sus empleados. 89 9. Publicita requerimientos de empleo de personal en su página Web? Solamente el 4% publica sus requerimientos de personal via web. La contratación de personal especializado con experiencia solo se relaciona con los hoteles mas no con los hospedajes, que recurren a personas sin calificación y frecuentemente familiares y allegados. Nickson (2007), citando estudios de la Organización Internacional del Trabajo, OIT, indica que la mayoría de los trabajadores de los hoteles son temporales y por horarios laborales reducidos. Muchos de los trabajadores y empleados de los servicios de atención son estudiantes universitarios, a quienes el horario parcial le es conveniente. Los trabajos de limpieza y servicios son ocupados por personas a quienes se les capacita rápidamente. Las empresas no invierten en su personal ni su capacitación por las altas tasas de rotación y sustentan un modelo que busca el mínimo costo operativo. En el caso peruano se refleja que la mayoría de los trabajadores de los hoteles tienen educación secundaria con 65.8%, mientras que la educación superior tecnológica y universitaria tuvo el 21.5%. La mayoría de los trabajadores tienen entre 25 y 45 años de edad (Mintra, 2010). 5.1.5 Mercadeo y promoción. 10. El establecimiento publica su oferta de servicios en Internet? El 45% publica sus servicios y calidad de sus instalaciones en su página web. 11. La página web del hotel tiene versión en inglés? El 42% de los encuestados tiene una versión en Inglés de su página. 12. El establecimiento publicita servicios y productos complementarios al huésped. (paseos, visitas, excursiones) en su página web? El 45% ofrece servicios complementarios de paseos, visitas guiadas y albergues. 90 5.1.6 Gestión de reservas. 13. El Hotel cuenta con un sistema de reserva de habitaciones en su página web? El 39% tiene servicio de reserva en línea. Hacia el 2010 la reserva en línea en las páginas web de los hoteles en América y Europa era de cerca del 50% del mercado, desplazando a las agencias de viaje. (Deloitte, 2010) 14. El Hotel emplea página web de terceros (agentes o corredores), para que realicen reservas de habitaciones? El 62% utiliza páginas de terceros o agentes virtuales para publicitar sus servicios. Las agencias de viaje clásicas que ofrecían el servicio en bloque están dando paso a usuarios que realizan autoservicio en la internet. La existencia de sitios web como Bookom permiten a los hoteles publicar sus servicios y componer ofertas de valor ante los futuros huéspedes, donde los futuros clientes pueden efectuar comparaciones basados no solo en la oferta sino en los comentarios de usuarios de han usufructuado esos servicios, recomendandolos o no en base a su experiencia. (Deloitte, 2010). 15. Emplea sistemas de pago en línea en sus cobros (PayPal por ejemplo)? No se encontró caso alguno sobre pagos en línea. Sauragh y Smita (2014). Actualmente el empleo de billeteras virtuales (Mobile wallets), está sustituyendo el empleo de las tarjetas de crédito y el dinero. Básicamente los usuarios pueden juntar todas sus tarjetas de crédito, débito, promocionales y de regalo que puedan poseer y unirlas en una sola cuenta de transacción. Cuando un cliente tiene una billetera virtual todo lo que tiene que hacer es acercarse a un punto de venta (POS) para realizar la transacción mediante su dispositivo móvil. A medida que el empleo de las billeteras virtuales se expande los hoteles tendrán que cambiar sus lectoras de tarjetas por dispositivos NFC (Near Field Communication). Las 91 oportunidades de mercadeo y promoción son mayores al abrir la posibilidad de generar cupones de regalo y promociones directamente en las billeteras virtuales de los clientes. (Smart Card Alliance, 2008). 5.1.7 Fomento Fidelidad del cliente. 16. El Hotel guarda información en una base de datos para realizar seguimiento a los clientes? El 39% tenía algún tipo de registros de la permanencia de los clientes con seguimiento sistematizado. Brewer et al (2008) indica que más del 50% de los hoteles americanos emplea las tecnologías para mejorar la experiencia del huésped. Para la mayoría de los negocios hoteleros la data permanece como un activo sin utilidad. Muchos hoteles almacenan data acerca de los usos y costumbres de sus huéspedes, pero pocos son los que toman acciones de fidelización en base a información proveniente de esta data. No existen políticas que orienten el análisis de los datos y poder así administrar su volumen y la generación de información en base a ellos. 17. El hotel tiene un programa de fidelización en línea en su página Web? Solamente el 8% tiene políticas de fidelización. Las soluciones CRM (Customer Relationship Management) han sido implementadas en la mayoria de los hoteles para realizar seguimiento de los clientes antes, durante y después del servicio, pero no existen evidencias que tales inversiones hayan generado las ganancias esperadas. (Deloitte, 2010). Las soluciones CRM no deben ser vistas como solo tecnología, sino que funcionan cuando el concepto de marca y valor está debidamente desarrollado pensando en fidelizar. La tecnología sola no fideliza, es el valor y la bondad del servicio lo que permite la fidelización. 92 18. El Hotel emplea las redes sociales (Facebook, Twitter) para publicidad? El 53% emplea las redes sociales para publicitar sus servicios. En países como España más del 60% de los hoteles emplea las redes sociales, siendo el más empleado Facebook (90%) y Twitter (44%). (ITH y CISCO, 2014). En el Perú la red social con mayor penetración es Facebook con el 95.1% del total de usuarios, siguiéndoles Twitter con 2.6%. 1. (Statcounter 2015). El empleo de las redes sociales puede representar tanto una oportunidad como una amenaza: los hoteles con experiencia de servicio y calidad verán un aumento de su imagen respaldada por sus usuarios y comentarios en las redes sociales, mejorando su posición de marca. Aquellos hoteles y hospedajes con servicios imperfectos o defectuosos se verán expuestos en el mercado debido a la transparencia de las redes. Sitios web como Tripadvisor son los puntos de referencia para consultar y publicar las experiencias. (Deloitte, 2010). Un aspecto a considerar acerca de las redes sociales es que a pesar de ser tecnológicamente de costo muy bajo, requiere de tiempo, dedicación y una estrategia de mantenimiento y contenidos sustentados en desempeño real, debiendo ofrecer un valor diferenciado a sus seguidores para tener éxito (Lim, 2010). Milovic (2012), indica que los mensajes y contenidos verdaderos y con valor son cruciales para el éxito de la presencia del hotel en la red social. 5.2 Cadena de valor genérica para el sector Las organizaciones en sus diferentes procesos : diseño, producción, comercialización, post venta, tienen que buscar la creación de valor en cada una de sus fases de tal modo que, al final del proceso, la suma de todos estos valores parciales tenga como consecuencia la generación de un mayor valor añadido en el producto final (Figura 15). 93 En el negocio hotelero la gestión del valor es, por los aspectos anteriormente mencionados, de gran importancia ya que la competitividad del sector hotelero dependerá de la capacidad de sus gestores de saber crear, mantener y potenciar una adecuada cadena que genere valor añadido, de forma sistemática y continua, para esos mercados de referencia. Las herramientas de la cadena de valor y del sistema de valor resultan muy útiles en el análisis de los destino turísticos, ya que ambos pueden mostrar con claridad cómo y dónde los destinos generan valor, facilitando la oferta de experiencias turísticas satisfactorias a los visitantes. Gestión de la empresa. • Basada en la web y sistemas ERP Administración de recursos humanos. • Entrenamiento y capacitación en línea. • Oferta de empleo Desarrollo tecnológico • Diseño colaborativo de los productos en línea integ rando múltiples sistemas de valor. Adquisiciones • Planificación de la demanda basada en la tecnologí a web, promesas de compra en tiempo real y cumplimientos • Enlaces de compra, inventarios, y los sistemas de predicción con los proveedores L ogística Operaciones Logística externa. Mercadeo y Servicio interna. • Sistema de gestión • Sistema de reserva ventas. post-ventas. • Empleo de de habitaciones de habita ciones • Publicidad y oferta de • BBDD de Internet como integrado. propio en web. servicios incluyendo clientes para medio de Solicitud y atención • Uso de página web sitios web y mercados. seguimiento. contactarse con a cuartos en red. de tercer os para • Oferta de servicios • Programa de proveedores. •Uso de buzón de reserva de multilingüe. fidelización de •Acceso a página quejas para habitaciones. • Oferta de servicios los clientes. web de seguimiento de • Empleo de sistema complementarios y • Empleo de proveedores. satisfacción. de pagos virtuales. asociados. redes sociales. Figura 15: Modelo de generación de valor. En base a la escala de las operaciones y la categoría de los hoteles se presentan variaciones en la adopción de los eslabones. Lo incipiente de la evolución de los modelos de negocio con el empleo de Internet y el hecho que los hoteles de 4 o más estrellas aprovechen mejor por la escala de las operaciones y su complejidad no ha impedido que hospedajes y hostales más pequeños ofrezcan sus servicios utilizando agentes y páginas de comparativas. 94 Actividades Primarias Actividades Apoyo VALOR AÑADIDO El análisis del marco teórico como de la literatura consultada nos permite afirmar que el sector hotelero debe adoptar las orientaciones de la mercadotecnia, basando su implementación hacia el logro de una función básica del negocio orientada a satisfacer las necesidades del cliente. Esto implica eliminar las áreas de gestión aisladas y concentrarse como política institucional en orientar el mercadeo como eje básico para implementar una gestión basada en la administración de la experiencia del huésped. Para lograr esta meta se debe considerar los siguientes aspectos:  Rediseño del modelo operacional. Para ser relevantes para el huésped el negocio hotelero debe integrar sus operaciones para crear una organización holística, centrada en la satisfacción del cliente y que adopta la tecnología de comunicaciones en apoyo de sus procesos.  Administración de la experiencia de servicio del huésped. Cuando se habla de relevancia de los servicios para el huésped significa que las operaciones deben estar diseñadas para aprobar cada momento de la verdad, es decir, cada juicio del huésped sobre el servicio debe ser aprobatorio. La integración de las experiencias aprobatorias debe conducir a un nivel de satisfacción elevado.  Inclusión de las tecnologías de comunicación móviles. Cada vez más los huéspedes desean ser autosuficientes empleando sus dispositivos móviles, acceder a los servicios y realizar pagos de manera autónoma evitando colas y trámites. Esto constituye una oportunidad para bajar los costos en personal y un reto para integrar la atención de los huéspedes de manera digital y personalizada.  Personalización de la atención. Los huéspedes son clientes educados que ya tienen conocimiento integral de la oferta y que han escogido una opción tras una comparación exhaustiva de opciones. Para ellos solo puede caber un resultado: satisfacción del servicio y ello se logra conociendo sus intereses y necesidades, 95 pare ello la tecnología provee de las herramientas para lograr el nivel de interacción hotel-huesped necesario.  Fidelización. La posibilidad de ofrecer ofertas y promociones por diversos canales posibilita una gestión personalizada del mercadeo y la retroalimentación de la satisfacción del cliente. 5.3 Efecto del empleo de Internet La elaboración del modelo ha permitido establecer la manera en que Internet se emplea en los negocios y qué aspectos de su empleo mejoran las probabilidades de mejorar el desempeño administrativo del sector de hospedajes. 5.3.1 Modelo de nivel de ingresos anuales del modelo Lo que brinda el modelo es la medida que cambian las probabilidades de que el nivel de utilidades anuales del hotel se sitúe en una de las categorías o posibilidades siguientes: 1. Ha disminuido. P ( Y1=1) 2. Cero (No tiene efecto). P ( Y1=2) 3. Entre cero y 25% P ( Y1=3) 4. Entre 25% y 50% P ( Y1=4) 5. Más del 50% P ( Y1=5) Buscando el modelo de mejor ajuste con el mínimo número de variables por el principio de parsimonia empleado, en este modelo (Y1), incluye tres variables: X10: El Hotel publica su oferta de servicios en Internet X12: El Hotel publicita servicios y productos complementarios al huésped (paseos, visitas, excursiones) en su página web X14: El establecimiento emplea página web de terceros (agentes o corredores), para que realicen reservas de habitaciones La tabla 24 nos brinda el nivel de probabilidades de cada categoría en función de la ocurrencia (1) o no (0) de cada variable, con todos los arreglos de participación de las variables en conjunto. Se aprecia que a medida que las variables participan la probabilidad de que ocurra las categorías 1 y 2 se reducen y las categorías superiores 3,4 y 5 aumentan. Tomando en cuenta la bondad de ajuste y la confiabilidad de la predicción de las variables 96 podemos afirmar que la oferta de servicios en la página web y el empleo de páginas web de terceros aumentan significativamente la probabilidad de lograr aumentos en los niveles de utilidades promedio del negocio hotelero. Tabla 24: Predicciones de Y1 X10 X12 X14 P ( Y2=1) P ( Y2=2) P ( Y2=3) P ( Y2=4) P ( Y2=5) 0 0 0 0.5532 0.2518 0.1648 0.0243 0.0059 1 0 0 0.3247 0.2912 0.3099 0.0592 0.0149 0 1 0 0.3079 0.2895 0.3229 0.0635 0.0161 0 0 1 0.2097 0.2598 0.4038 0.1000 0.0267 1 1 0 0.1473 0.2182 0.4521 0.1418 0.0405 1 0 1 0.0934 0.1623 0.4722 0.2060 0.0661 0 1 1 0.0871 0.1542 0.4710 0.2167 0.0710 1 1 1 0.0357 0.0742 0.3803 0.3454 0.1645 5.3.2 Modelo de porcentaje de ocupación de camas Lo que brinda el modelo es la medida que cambia el porcentaje de ocupación de camas del hotel situándose en una de las categorías o posibilidades siguientes: a) Ha disminuido. P ( Y2=1) b) Cero (No tiene efecto). P ( Y2=2) c) Entre cero y 20% P ( Y2=3) d) Más del 20% P ( Y2=4) Para el modelo de porcentaje de ocupación de camas (Y2), se emplearon las variables: X6: El Hotel ofrece al huésped un sistema de solicitud servicios en red. (Alimentos, lavandería, bebidas). X10: El Hotel publica su oferta de servicios en Internet. X14: El establecimiento emplea página web de terceros (agentes o corredores), para que realicen reservas de habitaciones. La tabla 25 nos brinda el nivel de probabilidades de cada categoría en función de la ocurrencia (1) o no (0) de cada variable, con todos los arreglos de participación de las variables en conjunto. Se aprecia que a medida que las variables participan la probabilidad de que ocurra las categorías 1 y 2 se reducen y las categorías superiores 3 y 4 aumentan. Tomando en cuenta la bondad de ajuste y la confiabilidad de la predicción de las variables 97 podemos afirmar que la oferta de servicios en la página web, el empleo de páginas web de terceros y los servicios al cuarto ofrecidos virtualmente aumentan significativamente la probabilidad de lograr aumentos en el porcentaje de ocupación de camas del negocio hotelero. Tabla 25: Predicciones de Y2 X6 X10 X14 P ( Y2=1) P ( Y2=2) P ( Y2=3) P ( Y2=4) 0 0 0 0.2822 0.4490 0.2137 0.0551 0 0 1 0.1427 0.3926 0.3437 0.1210 0 1 0 0.1209 0.3667 0.3696 0.1429 1 0 0 0.1035 0.3406 0.3903 0.1656 0 1 1 0.0550 0.2322 0.4304 0.2824 1 1 0 0.0388 0.1795 0.4195 0.3621 1 0 1 0.0466 0.2061 0.4281 0.3192 1 1 1 0.0168 0.0890 0.3215 0.5728 5.4 Cadena de mejor probabilidad de éxito. Tesis de Shi y Makkula, (2004). Podemos afirmar que la forma que se emplea la Internet afecta la cadena de valor depende numerosos factores, como el alcance en cuanto turismo interno o receptivo, el tamaño y escala del negocio. Los hoteles han tomado ventajas de la tecnología de Internet como centro de información y medio de reservas, pero han desarrollado pobremente su potencial como herramienta operativa. Esto tiene coherencia con los hallazgos de Shi y Makkula, (2004). En base a los hallazgos logrados en la sección anterior podemos elaborar orientaciones sobre las opciones actuales de mejora de gestión, ello en base al contraste entre los niveles mundiales y el estado del arte. Podemos así ofrecer las siguientes orientaciones para conformar una cadena de valor que aumente las probabilidades de mejorar el desempeño administrativo. 1. La conectividad a través de las aéreas del hotel y la habitación constituye un servicio indispensable para muchos huéspedes. Se debe considerar los servicios de 98 WiFi con el alcance y ancho de banda necesario para asegurar la conectividad de los equipos móviles como smartphones y tablets. 2. Desarrollo de aplicativos para los teléfonos móviles que permiten al huésped acceder de una manera autosuficiente y al hotel interactuar con ellos de una manera excepcional, ofreciendo servicios que el huésped puede tomar de una manera autosuficiente, reduciendo la demanda por personal en recepción. 3. La creación de un sitio web con todos los servicios que sirve como canal directo y exclusivo para los huéspedes. Los visitantes esperan encontrar ofertas de servicio en su idioma que les permita de una manera autosuficiente realizar reservas, modificaciones, acceso y separación de servicios de comida al cuarto, gimnasios, centros de atención (spas) y facilitar la compra de mercaderías y recuerdos del hotel, con la posibilidad de obtener copias de los recibos y gastos en sus correos. 4. Para lograr todo el potencial de las redes sociales los negocios hoteleros deben implementar procesos de gestión estructurados para ellas, incorporándolas a la caja de herramientas del mercadeo y gestión del hotel. La clave de ello es crear un modo de monitoreo de las redes sociales con dos objetivos: la creación de valor mediante el ofrecimiento de ofertas exclusivas para este medio y el monitoreo de los sentimientos y experiencias de los huéspedes, agradeciendo tanto las negativas como las positivas y el agradecimiento constante por estas oportunidades de mejora 5. El acceso a centros de información interactivos con oferta de servicios e internet a través de la televisión. La existencia de televisores con conexión a Internet y redes locales permiten ofrecer junto a la programación un rango de servicios del hotel, incluyendo además juegos interactivos, centros de atención virtual, información sobre clima y transporte, centros de interés locales como museos y visitas guiadas. 99 CAPITULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 6.1 CONCLUSIONES 1. Se ha podido establecer que el 68% de los hoteles encuestados emplea la Internet en sus procesos de Negocio. Es un porcentaje pequeño tomando en cuenta la potencialidad de la tecnología y los porcentajes de uso muchos mayores en Europa y Norteamérica, cercanos al 95%. Es probable que la diferencia observada se deba al uso incipiente de la tecnología móvil en la región y la poca costumbre de uso de los teléfonos inteligentes en los usuarios regionales. 2. La revisión de la literatura ha permitido establecer una cadena genérica del valor para el negocio hotelero. El desarrollo tecnológico, como actividad de apoyo, debe ser el elemento aglutinante de las operaciones buscando integrar los diferentes sistemas de valor internos. Las actividades primarias que influyen sobre la satisfacción del cliente deben reorientarse con el empleo de la tecnología de información y comunicaciones. 3. A través de la Regresión Logística Multinomial Ordinal se ha obtenido dos modelos para pronosticar los resultados administrativos de los negocios hoteleros, tanto desde la dimensión de ingresos como del porcentaje de ocupación de camas. Las variables que tienen la mayor influencia sobre la probabilidad de obtener mejor desempeño administrativo son la publicación de los servicios en la página web (X10) y el empleo de páginas de terceros para la oferta y la reserva de cuartos en línea (X14). Estos hallazgos tienen relación con la literatura consultada en relación a las tendencias del sector hotelero a nivel mundial. 100  Modelo de generación de utilidades: con las variables X10, X12 y X14, la inclusión de la variable X12, oferta de servicios complementarios (paseos y excursiones), tienen coherencia con los reportes de los informes de tendencias, en la búsqueda de los negocios de aumentar el valor ofrecido, permitiendo aumentar los márgenes de ganancia. El modelo tiene un valor de razón de similitud de -90.681134, con un valor de prueba de Chi Cuadrado de 3 grados de libertad de 25.69 > 7.8147 al 5%, con un p-valor < 0.001, confirmando el valor de predicción. Figura 16: Cuadro de contrastación de hipótesis del modelo de generación de Ingresos (Elaboración Propia). El análisis individual de las variables independientes del modelo final (X10, X12 y X14), a través del estadístico Z de Wald, muestra que son estadísticamente significativas con un nivel de confianza superior al 95%, por lo cual se rechaza la hipótesis estadística de que los parámetros del modelo son iguales a cero, lo que significa que las variables incluidas en el modelo explican significativamente el comportamiento de los ingresos del negocio (Y1). 101 El valor de Pearson chi-cuadrado con ocho grados de libertad 59.4096, supera al valor de la tabla al 0.05 que es de 15.5073, con lo que se puede asegurar que existe un ajuste significativo entre los valores reales y los pronosticados. La fuerza de esta relación se obtiene con el estadístico Cramer, de 0.5463, con un ajuste excelente.  Modelo de porcentaje de ocupación de camas: con las variables X6, X10 y X14, incluyó en cambio a la variable X6, servicios al cuarto. No se ha encontrado referencias de esta situación en la literatura, recomendando ampliar los estudios sobre la parte operativa. Este modelo tiene un valor de razón de similitud de -82.413912, con un valor de prueba de Chi Cuadrado de 3 grados de libertad de 17.09 > 7.8147, con un p-valor < 0.0001, confirmando el valor de predicción. Se puede asegurar que existe un ajuste significativo entre los valores reales y los pronosticados. Figura 17: Cuadro de contrastación de hipótesis del modelo de ocupación de camas (Elaboración Propia). 102 El análisis individual de las variables independientes del modelo final (X6, X10 y X14), a través del estadístico Z de Wald, muestra que son estadísticamente significativas con un nivel de confianza del 95%, por lo cual se rechaza la hipótesis estadística de que los parámetros del modelo son iguales a cero, lo que significa que las variables incluidas en el modelo explican significativamente el comportamiento del porcentaje de camas ocupadas del negocio (Y2). El valor de Pearson, chi-cuadrado con seis grados de libertad de 23.994, supera al valor de la tabla al 0.05 que es de 12.5916. La fuerza de esta relación se obtiene con el estadístico Cramer, de 0.6561, con un buen ajuste. Conclusión General. En base a los modelos establecidos se puede afirmar que el empleo de Internet en los procesos de negocio aumenta la probabilidad de mejorar el desempeño administrativo de los negocios hoteleros. Específicamente la promoción de los servicios del hotel en la página web y la posibilidad de realizar reservaciones en las páginas web de terceros aumentan las probabilidades de cumplir con la mejora del desempeño administrativo. 103 6.2 RECOMENDACIONES 1. No descuidar la calidad de los servicios. Los procesos deben estar definidos de tal manera de asegurar su efectividad, eficiencia y mejora; el personal adecuado con las competencias requeridas para realizar las actividades requeridas. No se debe olvidar que los clientes ya tienen una idea de la calidad de los servicios y estándares a esperar en la atención. 2. Seguimiento del valor. Porque impacta en la administración de los ingresos de una manera fundamental: la manera en que los ingresos por habitación y servicios asociados son evaluados. Como resultado, la función de la administración de los ingresos debe desarrollar modelos que permitan a los administradores hoteleros contemplar los ingresos como el valor total generado por el huésped en vez de calcularlo como ingresos agregados promediados por habitación. 3. Diseñar y establecer el mercadeo digital. El mercadeo en base a la tecnología de información y comunicaciones cobra una nueva dimensión y abre oportunidades de fidelización ofreciendo ofertas personalizadas. Esta función debe ser constante y establecida como un proceso con personal y recursos dedicados. 4. Seguimiento y retroalimentación del cliente. Las redes sociales proveen una gran oportunidad de retroalimentar la información sobre los servicios y conocer las opiniones de los huéspedes sobre los servicios ofrecidos. 5. Brindar protagonismo e independencia a los huéspedes. Los huéspedes deben poder acceder a los servicios de recepción de una manera remota y virtual. Los clientes y usuarios esperan poder usar sus dispositivos móviles para poder interactuar con la oferta de bienes y servicios de manera novedosa, oportunidad para los negocios hoteleros de aplicar la tecnología buscando aumentar el valor ofrecido y el desempeño operativo. 104 BIBLIOGRAFÍA 1. Accenture (2014). Getting personal with digital. Mastering the digital revolution in the lodging industry. Artículo. Descargado de: http://www.accenture.com/us-en/landing- pages/Documents/PDF/ACC_GettingPersonal_Lodging_Master_digital.pdf 2. Amit R., Zott C. (2001). Value Creation in eBusiness”. Artículo. Strategic Management Journal, vol. 22, 2001, pp. 493-520. 3. Bosch Antonio, Francisco; Muñoz Javier y Cortés, José Luis. (2012). Indicadores económicos de la industria hotelera española. Año 2011. Libro. Editorial Ernst & Young 4. Brewer Pearl, Kim Jungsun, Schrier Thomas R. y John Farrish. (2008). Current and Future Technology Use in the Hospitality Industry. Año 2008. Libro. 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Un buen diseño de la cadena de valor del sector hotelero contribuye a la salud del sector turístico y se traduce en la creación de trabajo y riqueza. Esta investigación generará conocimiento que facilite la gestión del sector hotelero de la ciudad de Iquitos, favoreciendo la diferenciación de los negocios hoteleros basados en el empleo de las tecnologías de información y comunicaciones en el diseño de la cadena de valor. Se espera que estos conocimientos sean beneficiosos para otras regiones de la Amazonía y del Perú. COMPROMISO DE ANONIMATO Y CONFIDENCIALIDAD La información proporcionada se empleará en este estudio de forma confidencial y será destruida una vez realizado el agregado y análisis estadístico. No será empleada con fines comerciales o desleales respecto a su negocio hotelero, no otorgará ventaja alguna a sus competidores. Por favor, complete la información solicitada a continuación. 109 Primera Parte: Datos Descriptivos Razón Social …………………………………………………………………………..……………...…………… Dirección: …………………………………………………………………….…………………………….…….. Página Web (si la tuviera) …………………………………………..…………………………….………. Tipo de establecimiento (Marque el que corresponda): a) Hotel ( ) b) Hostal ( ) Categoría en Estrellas: A) Una B) Dos C) Tres D) Cuatro E) Cinco Tiempo en años de operación en Iquitos. ………………. Capacidad de habitaciones Simples……..……… Dobles ………………….. Segunda Parte: Empleo de Internet INSTRUCCIONES: A continuación se presentan preguntas en las cuales se solicita que usted conteste con la opción que corresponda, en base a su experiencia personal en el empleo de internet en su establecimiento en este año 2014. ITEM PREGUNTA SI NO 1 Su negocio emplea la Internet durante el año 2014? 2 Ofrece acceso a internet gratuito para sus clientes? 3 Utiliza Internet como medio principal para contactarse con sus proveedores? 4 El Hotel realiza pedidos a través de página web de sus proveedores? (No considerar los correos electrónicos) 5 El Hotel cuenta con un sistema de gestión de habitaciones? 6 El Hotel ofrece al huésped un sistema de solicitud servicios en RED? (Alimentos, lavandería, bebidas). 7 El Hotel cuenta con un buzón de quejas virtual? 8 Capacita a sus empleados con cursos de la Web? 9 Publicita requerimientos de empleo de personal en su página Web? 110 10 El Hotel publica su oferta de servicios en Internet? 11 La página web del hotel tiene versión en inglés? 12 El Hotel publicita servicios y productos complementarios al huésped (paseos, visitas, excursiones) en su página web? 13 El Hotel cuenta con un sistema de reserva de habitaciones en su página web? 14 El establecimiento emplea página web de terceros (agentes o corredores), para que realicen reservas de habitaciones? 15 Emplea sistemas de pago en línea en sus cobros (PayPal por ejemplo)? 16 El Hotel guarda información en una base de datos para realizar seguimiento a los clientes? 17 El hotel tiene un programa de fidelización en línea en su página Web? 18 El Hotel emplea las redes sociales (Facebook, Twitter) para publicidad? Tercera Parte: Desempeño Administrativo Marque la opción que más se acerca a sus resultados: 1. Con el empleo de Internet el nivel de utilidades del hotel: a) Ha disminuido. b) Cero (No tiene efecto). c) Se ha incrementado menos del 20% anual d) Se ha incrementado entre 20 y 50% anual e) Se ha incrementado más del 50% 2. Con el empleo de Internet el promedio del porcentaje de habitaciones ocupadas por periodo: a) Ha disminuido. b) Cero (No tiene efecto). c) Se ha incrementado en menos del 10% anual d) Se ha incrementado entre 10 y 30% anual e) Se ha incrementado en más 30% 111 ANEXO 02: DECRETO SUPREMO Nº 023-2001-ITINCI CATEGORIZACIÓN DE HOTELES REQUISITOS MINIMOS      Nº de Habitaciones 40 30 20 20 20 Nº de Ingresos de uso exclusivo de los Huéspedes 1 1 1 - - (separado de servicios) Salones (m2. por nº total de habitaciones): - - - - - El área techada útil en conjunto, no debe ser menor a 3 m2. 2.5 m2. 1.5 m2. - - Bar independiente obligatorio obligatorio - - - Comedor - Cafetería (m2. por nº total de habitaciones) - - - - - Deben estar techados, y en conjunto no ser menores 1.5 m2 1.25 m2 1 m2 - - a: (separados) Habitaciones (incluyen en el área un closet o closet o 1.5 x 0.7 closet 1.5 x 0.7 closet 1.2 x 0.7 closet closet o ropero guardarropa) m2 mínimo: ropero Simples ( m2 ) 13 m2 12 m2 11 m2 9 m2 8 m2 Dobles ( m2 ) 18 m2 16 m2 14 m2 12 m2 11 m2 Suites ( m2 mínimo, si la sala está INTEGRADA al 28 m2 26 m2 24 m2 - - dormitorio) Suites ( m2 mínimo, si la sala está SEPARADA del 32 m2 28 m2 26 m2 - - dormitorio) 1 cada 2 1 cada 4 1 privado - con 1 privado - con Cantidad de baños por habitación (tipo de baño) (1) 1 privado - con ducha habitaciones - habitaciones tina tina con ducha - con ducha área mínima m2 : 5.5 m2 4.5 m2 4 m2 3 m2 3 m2 Las paredes deben estar revestidas con material altura 1.80 altura 2.10 m. altura 2.10 m. altura 1.80 m. altura 1.80 m. impermeable de calidad comprobada m. Habitaciones (servicios y equipos) - - - - - Aire acondicionado frío obligatorio obligatorio - - - Calefacción (2) obligatorio obligatorio - - - Agua fría y caliente las 24 horas (no se aceptan obligatorio en obligatorio en obligatorio obligatorio obligatorio sistemas activados por el huésped) ducha y lavatorio ducha y lavatorio Alarma, detector y extintor de incendios obligatorio obligatorio - - - Tensión 110 y 220 v. obligatorio obligatorio - - - Frigobar obligatorio obligatorio - - - Televisor a color obligatorio obligatorio obligatorio - - Teléfono con comunicación nacional e internacional obligatorio (no en el (en el dormitorio y en el baño) obligatorio obligatorio - - baño) Servicios Generales - - - - - obligatorio a obligatorio a obligatorio a Servicio de ascensores de uso público (excluyendo obligatorio a partir obligatorio a partir de partir de 4 partir de 5 partir de 5 sótano) de 4 plantas 5 plantasplantas plantas plantas Atención Habitaciones (24 horas) obligatorio obligatorio - - - obligatorio a Ascensores de servicio (diferenciados, con parada en obligatorio a partir partir de 4 - - - todos los pisos y excluyendo sótano) de 4 plantas plantas Cambio regular de sábanas cada vez que cambie el 2 veces por 2 veces por diario (4) diario (4) diario (4) huésped y mínimo... semana semana 112 Cambio regular de toallas cada vez que cambie el diario (4) diario (4) diario (4) diario (4) diario (4) huésped y mínimo... Alimentación eléctrica de emergencia para los obligatorio obligatorio obligatorio - - ascensores Custodia de valores (individual o con caja fuerte obligatorio obligatorio obligatorio - - común) Estacionamiento privado y cerrado (porcentaje por el 30 % 25 % 20 % - - nº de habitaciones) Estacionamiento frontal para vehículos en tránsito obligatorio obligatorio - - - Generación de energía eléctrica para emergencia obligatorio obligatorio obligatorio - - Guardarropa - custodia de equipaje obligatorio obligatorio obligatorio - - Limpieza diaria del hotel y habitaciones obligatorio obligatorio obligatorio obligatorio obligatorio obligatorio pero sin Oficio por piso (con teléfono o similar) obligatorio obligatorio - - teléfono Personal calificado (1) obligatorio obligatorio obligatorio - - Personal uniformado (las 24 horas) obligatorio obligatorio obligatorio - - obligatorio - obligatorio - Recepción y conserjería (1) obligatorio obligatorio obligatorio separados separados Sauna, baños turcos o hidromasajes obligatorio - - - - Servicio de despacho de correspondencia obligatorio obligatorio obligatorio - - Servicio de facsímil obligatorio obligatorio obligatorio - - Servicio de lavado y planchado (3) obligatorio obligatorio obligatorio - - Servicio de llamadas, mensajes internos, y obligatorio obligatorio obligatorio - - contratación de taxis Servicios de peluquería y de salón de belleza (3) obligatorio obligatorio - - - obligatorio obligatorio obligatorio Servicios higiénicos públicos diferenciados por diferenciados por diferenciados por obligatorio obligatorio sexos sexos sexos Teléfono de uso público obligatorio obligatorio obligatorio obligatorio obligatorio Servicio de atención de primeros auxilios obligatorio obligatorio botiquín botiquín botiquín Ambiente para comercio de artículos y souvenirs obligatorio obligatorio - - - Cocina (porcentaje del comedor) 60 % 50 % 40 % - - Zona de mantenimiento obligatorio obligatorio - - - - 113 ANEXO 03: DECRETO SUPREMO Nº 023-2001-ITINCI CATEGORIZACIÓN DE APART HOTELES REQUISITOS MÍNIMOS    Nº de Habitaciones o Departamentos 6 6 6 Nº de Ingresos de uso exclusivo de los Huéspedes (separado de 1 1 - servicios) Cafetería (m2. por número total de habitaciones): 1.25 m2 1 m2 0.75 m2 Departamentos (incluyen en el área un closet o guardarropa) m2 1.5 x 0.7 closet 1.5 x 0.7 closet 1.2 x 0.7 closet mínimo Con un (1) dormitorio integrado al kitchenette y disponibilidad de 28 m2 26 m2 24 m2 servicios hasta cuatro (4) personas Si el kitchenette y la sala comedor estan separados del dormitorio, 32 m2 28 m2 26 m2 mínimo : Con dos (2) dormitorios (1 integrado al kitchenette) y disponibilidad de 46 m2 42 m2 38 m2 servicios hasta seis (6) personas Si el kitchenette y la sala comedor estan separados de los dormitorios, 50 m2 44 m2 40 m2 mínimo : Cantidad de baños privados por departamento (tipo de baño) (1) - - - Departamento de Un (1) dormitorio 1 con tina 1 con tina 1 con ducha 1 con tina, 1 medio 1 con tina, 1 1 con ducha, 1 medio Departamento de Dos (2) dormitorios baño medio baño baño El área mínima m2: 5.5 m2 4.5 m2 4 m2 Las paredes deben estar revestidas con material impermeable de altura 2.10 m. altura 2.10 m. altura 1.80 m. calidad comprobada Habitaciones (servicios) - - - Aire acondicionado frío obligatorio obligatorio - Calefacción (2) obligatorio obligatorio Alarma, detector y extintor de incendios obligatorio obligatorio sólo extintor Tensión 110 y 220 v. obligatorio obligatorio - Televisión a color obligatorio obligatorio obligatorio Teléfono con comunicación nacional e internacional obligatorio obligatorio obligatorio Servicios Generales - - - obligatorio a partir obligatorio a partir obligatorio a partir de 5 Servicio de ascensores de uso público (excluye el sótano) de 4 plantas de 4 plantas plantas Agua fría y caliente las 24 horas (no se aceptan sistemas activados por obligatorio en ducha obligatorio en obligatorio el huésped) y lavatorio ducha y lavatorio Cambio regular de sábanas y toallas cada vez que cambie el huésped diario diario diario y mínimo... (4) Alimentación eléctrica de emergencia para los ascensores obligatorio obligatorio obligatorio Alarma, detector y extintor de incendios obligatorio obligatorio obligatorio Custodia de valores (individual o con caja fuerte común) obligatorio obligatorio obligatorio Estacionamiento privado y cerrado, dentro o contiguo al local 30 % 25 % 20 % (porcentaje por el nº de habitaciones) Generación de energía eléctrica para emergencia obligatorio obligatorio obligatorio Limpieza diaria del hotel y habitaciones obligatorio obligatorio obligatorio obligatorio pero sin Oficio por piso (con teléfono o similar) obligatorio obligatorio teléfono Personal calificado obligatorio obligatorio obligatorio Personal uniformado (las 24 horas) obligatorio obligatorio obligatorio 114 obligatorio - obligatorio - Recepción y conserjería (1) obligatorio separados separados Servicio de despacho de correspondencia obligatorio obligatorio obligatorio Servicio de lavado y planchado (3) obligatorio obligatorio obligatorio Servicio de llamadas, mensajes internos, y contratación de taxis obligatorio obligatorio obligatorio Servicios higiénicos públicos, diferenciados por sexos obligatorio obligatorio obligatorio Teléfono de Uso Público obligatorio obligatorio obligatorio Servicio de atención de primeros auxilios obligatorio obligatorio botiquín Zona de mantenimiento obligatorio obligatorio - . CONSIDERACIONES GENERALES 115 ANEXO 04: DECRETO SUPREMO Nº 023-2001-ITINCI CATEGORIZACION DE HOSTALES REQUISITOS MÍNIMOS    Nº de Habitaciones 6 6 6 Ingreso suficientemente amplio para el tránsito de huéspedes y obligatorio obligatorio obligatorio personal de servicio Habitaciones (incluyen en el área un closet o guardarropa) obligatorio obligatorio obligatorio Simples (m2) 11 m2 9 m2 8 m2 Dobles (m2) 14 m2 12 m2 11 m2 1 cada 2 habitaciones - 1 cada 4 habitaciones Cantidad de baños por habitación (tipo de baño) (1) 1 privado - con ducha con ducha - con ducha Area mínima m2 4 m2 3 m2 3 m2 Las paredes deben estar revestidas con material impermeable altura 1.80 m. altura 1.80 m. altura 1.80 m. de calidad comprobada Servicios Generales - - - obligatorio a partir de obligatorio a partir de 5 obligatorio a partir de Servicio de ascensores de uso público (excluyendo sótano) 5 plantas plantas 5 plantas Agua fría y caliente las 24 horas (no se aceptan sistemas obligatorio obligatorio obligatorio activados por el huésped) Televisor a color obligatorio - - Cambio regular de sábanas y toallas cada vez que cambie el obligatorio obligatorio obligatorio huésped y mínimo a pedido del huésped (2) Limpieza diaria del hostal y habitaciones obligatorio obligatorio obligatorio Personal uniformado (las 24 horas) obligatorio Recepción (1) obligatorio obligatorio obligatorio obligatorio Servicios higiénicos públicos diferenciados por obligatorio obligatorio sexo Teléfono de uso público obligatorio obligatorio obligatorio Botiquín obligatorio obligatorio obligatorio 116 ANEXO 05: DECRETO SUPREMO Nº 023-2001-ITINCI CATEGORIZACION DE RESORTS REQUISITOS MÍNIMOS    Nº de Habitaciones 50 40 30 Nº de Ingresos de uso exclusivo de los Huéspedes 1 1 1 (separado de servicios) (2) Salones (m2. por nº total de habitaciones): - - - El área techada útil (no incluye área de muros) en 3 m2. 2.5 m2. 1.5 m2. conjunto, no debe ser menor a Bar independiente obligatorio obligatorio obligatorio Comedor Principal - Cafetería (m2. por nº total de - - - habitaciones) Deben estar techados, y en conjunto no ser menores a: 1.5 m2 (separados) 1.25 m2 1 m2 Su número y tamaño Su número y tamaño Su número y tamaño dependerá de las dependerá de las dependerá de las Comedores complementarios necesidades funcionales necesidades funcionales necesidades del Resort del Resort funcionales del Resort Habitaciones (incluyen en el área un closet o guardarropa) 1.5 x 0.7 closet 1.5 x 0.7 closet 1.2 x 0.7 closet m2 mínimo: Simples ( m2 ) 13 m2 12 m2 11 m2 Dobles ( m2 ) 18 m2 16 m2 14 m2 Suites ( m2 mínimo, si la habitación está INTEGRADA al 28 m2 26 m2 24 m2 dormitorio) Suites ( m2 mínimo, si la habitación está SEPARADA al 32 m2 28 m2 26 m2 dormitorio) Cantidad de baños por habitación (tipo de baño) (1) 1 privado - con tina 1 privado - con tina 1 privado - con ducha área mínima m2 : 5.5 m2 4.5 m2 4 m2 Las paredes deben estar revestidas con material altura 2.10 m. altura 2.10 m. altura 1.80 m. impermeable de calidad comprobada Habitaciones (servicios y equipos) - - - Aire acondicionado frío obligatorio obligatorio dependiendo del clima Calefacción (3) obligatorio obligatorio - Alarma, detector y extintor de incendios obligatorio obligatorio solo extintor Tensión 110 y 220 v. obligatorio obligatorio obligatorio Frigobar obligatorio obligatorio obligatorio Televisor a color obligatorio obligatorio obligatorio Teléfono con comunicación nacional e internacional (en el obligatorio (no en el obligatorio obligatorio dormitorio y en el baño) baño) Servicios Generales - - - Servicio de ascensores de uso público (excluyendo obligatorio a partir de 4 obligatorio a partir de 4 obligatorio a partir de 5 sótano) plantas plantas plantas Agua fría y caliente las 24 horas (no se aceptan sistemas obligatorio en ducha y obligatorio en ducha y obligatorio en ducha y activados por el huésped) lavatorio lavatorio lavatorio Atención Habitaciones (24 horas) obligatorio obligatorio - Ascensores de servicio (diferenciados, con parada en obligatorio a partir de 4 obligatorio a partir de 4 obligatorio a partir de 5 todos los pisos y excluyendo sótano) plantas plantas plantas Cambio regular de sábanas cada vez que cambie el diario diario diario huésped y mínimo... (4) 117 Cambio regular de toallas cada vez que cambie el diario diario diario huésped y mínimo... (4) Alimentación eléctrica de emergencia para los ascensores obligatorio obligatorio obligatorio Custodia de valores (individual) obligatorio obligatorio obligatorio Estacionamiento privado y cerrado que contemple además - - - área para estacionamiento de buses (porcentaje por el nº de habitaciones) 30 % 25 % 20 % Estacionamiento frontal para vehículos en tránsito obligatorio obligatorio obligatorio Generación de energía eléctrica para emergencia obligatorio obligatorio obligatorio Guardarropa - custodia de equipaje obligatorio obligatorio obligatorio Limpieza diaria del hotel y habitaciones obligatorio obligatorio obligatorio Oficio por piso o bloque (teléfono o similar, depósito de obligatorio obligatorio obligatorio lencería, ropa sucia, utensilios de limpieza) Personal calificado (1) obligatorio obligatorio obligatorio Personal uniformado (las 24 horas) obligatorio obligatorio obligatorio Recepción y conserjería (1) obligatorio - separados obligatorio - separados obligatorio Gimnasio obligatorio obligatorio obligatorio Sauna o baños turcos obligatorio - - Hidromasajes obligatorio - - Areas deportivas: cancha de tennis, cancha multiple, - - - frontón y otras instalaciones acorde con la ubicación geográfica obligatorio obligatorio obligatorio Piscina para adultos obligatorio obligatorio obligatorio Piscina para niños obligatorio obligatorio obligatorio Sala de juegos obligatorio obligatorio obligatorio Actividades recreativas acorde a la ubicación geográfica a obligatorio obligatorio obligatorio cargo de animadores profesionales Equipo de animadores profesionales obligatorio obligatorio obligatorio Servicio de despacho de correspondencia obligatorio obligatorio obligatorio Servicio de facsímil obligatorio obligatorio obligatorio Servicio de lavado y planchado obligatorio obligatorio obligatorio Servicio de llamadas, mensajes internos, y contratación de obligatorio obligatorio obligatorio taxis Servicios de peluquería y de salón de belleza obligatorio obligatorio obligatorio obligatorio diferenciados obligatorio diferenciados obligatorio diferenciados Servicios higiénicos públicos por sexos por sexos por sexos Teléfono de uso público obligatorio obligatorio obligatorio Tópico (espacio para atención de primeros auxilios) obligatorio obligatorio botiquín Area para venta de artículos diversos, souvenirs, artesanía obligatorio obligatorio obligatorio local y otros acorde a la ubicación Cocina (porcentaje del comedor) 60 % 50 % 40 % Areas libres (porcentaje del área total del terreno) 70% 50% 40% Zona de mantenimiento obligatorio obligatorio obligatorio . 118 ANEXO 06: DECRETO SUPREMO Nº 023-2001-ITINCI CATEGORIZACION DE ECOLODGES REQUISITOS MÍNIMOS Nº de Cabañas o Bungalows independientes 12 Ingreso suficientemente amplio para el tránsito de huéspedes y personal de servicio obligatorio Recepción (1) obligatorio Dormitorios simples (m2) 11 m2 Dormitorios dobles (m2) 14 m2 Terraza (2) 6 m2 Cantidad de baños por cabaña o bungalow (tipo de baño) (1) 1 privado - con ducha Área mínima (m2) 4 m2 (1) Las paredes del área de ducha deben estar revestidas con material impermeable de calidad comprobada 1.80 m de altura Cabañas o bungalows (servicios y equipos) - Ventilador obligatorio Estufa (3) obligatorio Linterna grande portátil operativa obligatorio Tacho para desperdicios en general obligatorio Tacho para residuos y/o material reciclable (identificado con símbolo) obligatorio Servicios Generales - Agua debidamente procesada obligatorio Agua caliente de acuerdo a horario establecido y excepcionalmente a pedido del huésped (no se aceptan obligatorio sistemas activados por el usuario) Servicios higiénicos públicos diferenciados por sexos obligatorio Cambio regular de sábanas cada vez que cambie el huésped y mínimo... (4) diario Cambio regular de toallas cada vez que cambie el huésped y mínimo... (4) diario Custodia de valores (individual o con caja fuerte común) obligatorio Guardarropa - custodia de equipaje obligatorio Generación de energía eléctrica para emergencia en los lugares que cuentan con red de energía eléctrica obligatorio Limpieza diaria de los dormitorios y del Ecolodge obligatorio Extintores de incendios con la carga al día ubicados en área señalizada obligatorio Oficio central (depósito de lencería, ropa sucia, utensilios de limpieza) obligatorio Personal calificado (1) obligatorio Personal uniformado (las 24 horas) obligatorio Guías especializados en Ecoturismo, conocedores de las comunidades nativas, la fauna y la flora locales obligatorio Sala de interpretación obligatorio Código de Ética a disposición de los huéspedes obligatorio Oferta gastronómica con énfasis en la gastronomía local obligatorio Botiquín para primeros auxilios, incluyendo sueros antiofídicos y otros animales ponzoñosos obligatorio Equipo de comunicaciones para casos de emergencia obligatorio CONSIDERACIONES GENERALES 119 ANEXO 07: LISTA DE HOTELES Y ALBERGUES DE IQUITOS CATEGORIA NOMBRE HOTEL  DIRECCION PAGINA WEB HOTEL Acosta 3 Huallaga 254 http://www.hotelacosta.com/ HOTEL Amazon Apart Hotel 3 Elias Aguirre 1151 http://www.amazonaparthotel.com/ HOSTAL Amazonas 3 Arica 108 NO HOSTAL Ambassador 3 Pevas 260 NO HOTEL Anaconda 3 Arica 427 http://www.grupoanaconda.com/ HOTEL Ari´s Hotel 2 3 Brasil 369 http://www.aris-hoteliquitos.com/ HOTEL Ari´s Hotel 3 3 Ricardo Palma http://www.aris-hoteliquitos.com/ HOTEL Arís Hotel 3 Próspero 447 http://www.aris-hoteliquitos.com/ HOTEL Atlantis Hotel & Casino Iquitos 3 Próspero 648 http://www.atlantishotelescasinos.com/copoazu/es/thehotel.html HOSTAL Baltazar 2 Condamine 283 NO Hotel Camu Camu 2 Putumayo 376 http://www.camucamuhotel.com/ HOSTAL Caravel 3 Próspero 568 http://hostalcaravel.blogspot.com/ HOTEL Casa Morey 3 Loreto 200 http://www.casamorey.com/ HOSTAL Colibrí 3 Raimondi 202 https://es-es.facebook.com/pages/Hostal-El-Colibri-Iquitos/368507733250987 HOTEL Copoazú 1 Próspero 644 NO HOTEL Doral Inn 3 Raimondi 220 NO HOSTAL Dos Mundos 1 Tacna 631 NO HOTEL El Dorado Express 3 Napo 480 http://www.doradoexpress.com/ HOTEL El Dorado Isabel Hotels & Suites 3 Napo 362 http://www.grupo-dorado.com/doradoplaza/lan/esp/index.php HOTEL El Dorado Plaza Hotel & Bussiness 5 Napo 258 http://www.grupo-dorado.com/doradoisabel/lan/esp/index.php HOTEL El Encanto Amazónico 3 Moore 734 http://www.hencantoamazonico.com/ 120 CATEGORIA NOMBRE HOTEL  DIRECCION PAGINA WEB HOSTAL El Shipibo 1 Huallaga 211 NO HOTEL Europa 3 Próspero 494 http://www.europahoteliquitos.net/ HOTEL Emperador Terraza 3 Fitzcarrald 147 http://emperadorterraza.com/web/ HOSTAL Florentina 1 Huallaga 212 http://www.hospedajeflorentina.com/ HOSTAL Flying Dog Hostal 1 Tarapacá 592 http://www.flyingdogperu.com/es/iquitos/ HOTEL Golden Star 2 Bermudez 567 NO HOTEL Marañón 3 Nauta 289 http://www.hotelmaranon.com/es/ HOTEL Happy Day´s Plaza Hotel 3 Arica 363 http://www.happydayplazahotel.com/ HOSTAL Huayruro Hostal 2 Loreto 347 http://www.huayrurohostal.com.pe/index.php HOTEL Internacional 2 Próspero 835 NO HOSTAL Iquitos Regency Hostal 2 Arica 780 NO HOTEL Parthenon 3 Guardia Civil 283 http://www.hotelparthenon.com/ HOSTAL Jhulianna 3 Putumayo 521 NO HOTEL La casona Iquitos 3 Fitzcarrald 147 http://www.hotellacasonaiquitos.com.pe/ HOTEL La posada del Lobo 3 Cabo Pantoja 417 http://www.hotellaposadadelobo.com/ HOSTAL Las Amazonas Inn 2 Abelardo Quiñones 4.5 Km. NO HOSTAL Las Palmeras Inn 1 Tacna 565 NO HOTEL Las Brisas del Oriente 3 Grau 1279 NO HOTEL La Posada del Cauchero 3 Raimondi 449 http://hotelcauchero.com/ HOSTAL Lozano 2 Ramírez Hurtado NO HOSTAL Maflo 1 Morona 177 NO HOTEL Marañón Gran Hotel 3 Loreto 446 http://www.granhotelmaranon.com/en/index.php HOSTAL Maravilla Amazónica 1 García Saenz n° 1 NO HOTEL Morona Iquitos 2 Morona 420 http://hotelmoronaiquitos.blogspot.com/ HOTEL Nuevo Amarilis Hotel & Suite 3 Libertad 719 http://nuevoamarilishotelysuites.com/ 121 CATEGORIA NOMBRE HOTEL  DIRECCION PAGINA WEB HOSTAL OK 2 Morona 447 http://www.hostalok.com/ HOTEL Oro Verde 3 Ucayali 315 http://www.hoteloroverdesuitesiquitos.com/ HOTEL Palao Amazonas 3 Huallaga 346 http://www.palauamazonashotel.com/ HOTEL Perú 1 Próspero 318 NO HOSTAL Puerto Requena 3 Requena 140 NO HOSTAL Reyna Ventura 2 Huallaga 586 NO HOTEL Río Amazonas 1 Cabo Pantoja 306 NO HOSTAL Río Blanco 2 Condamine 156 http://www.rioblancohospedaje.com/ HOTEL Riomar 3 Próspero 835 http://hotelriomar.net/iquitos/ HOSTAL River Fox 2 Nauta 303 NO HOTEL Royal Inn Casino Hotel 3 Elias Aguirre 793 http://www.royalinncasinohotel.com/web/ HOTEL Safari 3 Napo 118 NO HOTEL Samiria Jungle Hotel 3 Ricardo Palma 159 http://www.samiriajunglehotel.com/ HOTEL Sándalo 3 Próspero 616 NO HOSTAL San Martín 2 San Martín 132 NO HOSTAL Shamana 2 Requena 176 http://www.cumaceba.com/cumaceba-es/opcionales/shamana.html HOTEL Sol del Oriente 3 Abelardo Quiñones 2.5 Km http://www.hotelessoldeloriente.com/HotelSoldelOrienteIquitos/hotel-sol-oriente- iquitos.html HOSTAL Super Star 3 Huallaga 656 http://www.hostalsuperstar.com/ HOSTAL Terra Bella 3 Putumayo 442 http://www.terrabellaperu.com/index.html HOTEL Trujillo 3 Alfonso Ugarte 651 http://www.htrujillo.com/ HOTEL Turista Real 3 Malecón Tarapacá Cuadra 3 NO HOSTAL Ventura Isabel 3 Huallaga 610 http://www.hostalventuraisabel.com/ HOTEL Victoria Regia Hotel 3 Ricardo Palma 252 http://www.victoriaregiahotel.com/ 122 ANEXO 08: MATRIZ DE CONSISTENCIA PROBLEMA OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES DIMENSIONES/INDICADORES METODOLOGÍA GENERAL: GENERAL: HIPÓTESIS PRINCIPAL: INDEPENDIENTE: DE LA VARIABLE INDEPENDIENTE: TIPO DE INVESTIGACIÓN: ¿Cómo se integra la Internet Establecer el empleo de Internet Hi: El empleo de Transeccional no experimental en el diseño de cadenas de en el diseño e implementación Internet en el diseño X1: Empleo de Internet • Mercadeo y promoción. descriptiva y correlacional. valor y cuál es su efecto en de las cadenas de valor y cómo de las cadenas de afecta el desempeño • Gestión de reservas. el desempeño DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN: valor mejora el Viene dado por la administrativo del sector administrativo de los desempeño manera en que los • Relación con proveedores. No experimental, descriptiva- hotelero de la ciudad de establecimientos del sector correlacional. Iquitos durante el año 2014? hotelero de la ciudad de Iquitos administrativo de los establecimientos del • Seguimiento de los procesos O1 en el año 2014. establecimientos del sector hotelero de la internos. sector hotelero de la ciudad de Iquitos ESPECÍFICOS: • Inversión en equipos. ESPECÍFICOS: ciudad de Iquitos en integran la Internet en P r  ¿Qué porcentaje de los • Determinar el porcentaje de el año 2014. el diseño de la cadena • Capacitación del personal. hoteles de la ciudad de hoteles que emplean Internet Iquitos emplean Internet en de valor. • Conectividad. en sus procesos de negocio en O2 sus procesos de negocio? HIPOTESIS NULA: la ciudad de Iquitos. • Fomento de fidelidad del cliente. Donde:  ¿Cuál sería una cadena de H0: El empleo de Internet  Construir una cadena de valor P: Población a censar. valor genérica para el sector en el diseño de las genérica para el sector O1: Observación de la V.I. hotelero con el estado hotelero de la ciudad de cadenas de valor no O2: Observación de la V.D. actual del Internet? DEPENDIENTE: Iquitos en base a la tecnología influye sobre el DE LA VARIABLE DEPENDIENTE: r: Relación a determinar.  ¿Cuál es el efecto del de comunicaciones disponible. desempeño Población: empleo de la Internet en el • Determinar el efecto del administrativo de los Y1: Desempeño  Utilidades obtenidas. Censo a 69 hoteles de la ciudad de diseño de la cadena de empleo de Internet en el establecimientos del Administrativo - Nivel de utilidades por año. Iquitos. valor sobre el desempeño diseño de la cadena de valor administrativo del sector sector hotelero de la sobre el desempeño Representa el logro de Técnicas de recolección de datos: hotelero de la ciudad de ciudad de Iquitos en  Empleo de la capacidad instalada. administrativo del sector La observación, la investigación Iquitos? el año 2014. los objetivos - Porcentaje de habitaciones hotelero de la ciudad de bibliográfica, cuestionario. estratégicos del  ¿Cuál sería la cadena de ocupadas por año. Iquitos. valor que permita generar establecimiento del Técnicas de análisis de datos:  Determinar la cadena de valor sector hotelero de la - Estadística descriptiva. el mejor desempeño que permita generar el mejor - Estadística inferencial. administrativo al ciudad de Iquitos que desempeño administrativo al establecimiento del sector ha empleado Internet Procesamiento de los datos: establecimiento del sector hotelero en la ciudad de en el diseño de la - Software: Excel 2010, Stata v12. hotelero en la ciudad de Iquitos? cadena de valor de su - Modelo: Regresión Logística Iquitos. Multinomial Ordinal. negocio. 123